Gestão Hospitalar N.º 28 2022

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO 2022

Edição Trimestral

Nº 28

GESTÃO

HOSPITALAR

DISTRIBUIÇÃO GRATUITA aSSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE ADMINISTRADORES HOSPITALARES

GH SUMÁRIO

JANEIRO FEVEREIRO MARÇo 2022

GESTÃO

HOSPITALAR

PROPRIEDADE

APAH - Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares

Parque de Saúde de Lisboa Edíficio, 11 - 1º Andar

Avenida do Brasil, 53

1749-002 Lisboa

secretariado@apah.pt

www.apah.pt

DIRETOR

Alexandre Lourenço

DIRETORA-ADJUNTA

Bárbara Sofia de Carvalho

COORDENAÇÃO EDITORIAL

Catarina Baptista, Miguel Lopes

COORDENAÇÃO TÉCNICA

Alexandra Santos, Sofia Marques

EDIÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO

Bleed - Sociedade Editorial e Organização

de Eventos, Ltda

Av. das Forças Armadas, 4 - 8B

1600 - 082 Lisboa

Tel.: 217 957 045

info@bleed.pt

www.bleed.pt

PROJETO GRÁFICO

Sara Henriques

DISTRIBUIÇÃO

Gratuita

PERIODICIDADE

Trimestral

DEPÓSITO LEGAL N.º

16288/97

ISSN N.º

0871- 0767

TIRAGEM

6.000 exemplares

IMPRESSÃO

Grafisol, Lda

Rua das Maçarocas

Abrunheira Business Center, 3

2710-056 Sintra

Esta revista foi escrita segundo as novas regras

do Acordo Ortográfico

Estatuto Editorial disponível em www.apah.pt

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Editorial

#seis anos e muitos obrigados

História Saúde

O professor Francisco Gentil e a criação do Hospital de Santa Maria

40 Anos APAH

Testemunho de quatro décadas de trabalho associativo

40 Anos APAH | Cerimónia comemorativa

APAH comemorou 40 anos sob o lema "olhar a história, construir o futuro"

História APAH

Terceira década da APAH: afirmação no patamar europeu e reformas cá dentro

Projeto Social

Agradecer é mesmo preciso!

Voz do Cidadão

A.N.D.A.R. a chegar mais longe…

Regime Jurídico dos Hospitais do SNS

Subsídios para análise do Decreto Lei n.º 18 2017: a seleção dos dirigentes

Transformação Digital

Cibersegurança: reflexões sobre o Sistema Nacional de Saúde

Espaço ENSP

Gestão e avaliação de fontes de informação

Opinião

Os hospitais do futuro no presente

Comunicação em Saúde

HFF: a sua saúde, a nossa missão

Inovação

Financiamento de terapias celulares em Portugal

Iniciativa APAH | Prémio Healthcare Excellence: Menção Honrosa

Prevenção de quedas nos cuidados de saúde primários

Inteligência artificial

Agentes virtuais de conversação: aplicabilidade na prestação

De cuidados de saúde

Direito Biomédico

Impacto dos modelos organizacionais na melhoria dos cuidados de saúde: o contributo do

mestrado de cuidados continuados e paliativos da FMUC

Auditoria

Contributo estratégico da auditoria interna para o desempenho organizacional

Gestão

A transição digital da saúde ao abrigo do Plano de Recuperação e Resiliência

Evento

Oftalgest: um projeto à dimensão da oftalmologia

Iniciativa APAH | Bolsa Capital Humano

Um novo processo para repensar a gestão das pessoas em saúde

Iniciativa APAH | Caminho dos hospitais

Caminho dos Hospitais um roteiro de inclusão para as questões da atualidade

Iniciativa APAH | Congresso IHF Lisboa

Lisboa acolhe o 46º Congresso Mundial dos Hospitais em 2023

Informação Empresarial

Prevenção, diagnóstico e tratamento: Fujifilm apresenta "one stop solution"


Nippon Gases: criando um melhor futuro através dos gases


Os principais beneficiários do avanço da sequenciação genética são os pacientes

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GH EDITORIAL

Alexandre Lourenço

Presidente da APAH

# Seis anos e muitos obrigados

Nos últimos seis anos tive a honra de liderar

os destinos da Associação Portuguesa de

Administradores Hospitalares (APAH).

Não sendo segredo de estado, esta história

começou num almoço com os colegas

Marta Temido e Victor Herdeiro. Não posso estar mais

grato a ambos por me convencerem a aceitar o desafio.

Representar os administradores hospitalares foi sem dúvida

o cargo de maior responsabilidade da minha vida profissional.

Desde a primeira hora soube que o sucesso da

APAH dependeria da sua independência, da profissionalização

da gestão, e da concretização de dois mandatos.

A isso me comprometi. Como representante dos administradores

hospitalares, não poderia estar dependente

da nomeação política ou de interesses terceiros. Como é

que eu, como membro de um conselho de administração,

poderia negociar a carreira de administração hospitalar

com a pessoa que me nomeou e tem o poder de

me reconduzir? Estaria a representar o hospital como

empregador ou o administrador hospitalar como empregado?

Como é que eu, como membro de um conselho

de administração, poderia livremente expressar posições

públicas estando condicionado pela lealdade inerente

ao cargo e subordinação hierárquica? Daí, comprometime

com os sócios que não exerceria qualquer lugar de

nomeação durante os meus mandatos. Fui convidado

por várias vezes dentro do setor público e privado? Sim.

A minha resposta foi: sou Presidente da APAH.

A nossa profissão é muito exigente. Como sabemos da

teoria e da experiência, o amadorismo da gestão não produz

bons resultados. Para um administrador hospitalar não

é possível conciliar as obrigações profissionais com a gestão

diária de uma associação como a APAH. Os quarenta

anos de história da APAH tornaram evidente a necessidade

de contar com uma equipa dedicada. Nestes seis anos

foi possível transformar o modelo de gestão da APAH e

os seus serviços aos sócios. Hoje, temos uma sede, secretariado,

apoio jurídico, livros, revista de qualidade e financeiramente

sustentável, bolsas de estudo, prémios, programas

e atividades formativas gratuitas ou a custo reduzido,

canal YouTube, sítio internet ativo, etc. A profissionalização

trouxe responsabilidades acrescidas. Nestes seis anos, não

existiu uma única falha nos deveres estatutários, tributários

ou éticos da APAH, tendo sido implementados mecanismos

de controlo que excedem essas mesmas obrigações.

Assim, hoje a APAH possui reservas financeiras e saldos de

tesouraria que asseguram a continuidade da sua atividade.

Sabendo que o nosso reconhecimento é atribuído por

outros, e não é fruto do auto elogio, o caminho trilhado

assegurou o reconhecimento por todos os atores da

saúde em Portugal. A APAH determina a agenda. A autonomia,

a avaliação e responsabilização dos membros dos

conselhos de administração, os internamentos sociais, o

acesso a cuidados de saúde, a transformação digital, primeiro

projeto nacional de cuidados baseados em valor,

satisfação e motivações dos profissionais, entre outros são

temas que lideramos. Hoje, por direito próprio, os administradores

hospitalares são atores chave na discussão de

políticas de saúde e baluarte máximo da profissionalização

da gestão em saúde. O caminho está longe de estar concluído

em dois mandatos, nomeadamente na carreira de

administração hospitalar. Apesar de ter sido possível:

1. Garantir uma proposta consensual para a revisão da

carreira - primeira em quarenta anos;

2. Constituir a comissão de avaliação em que 82 colegas mudaram

de grau - primeira em praticamente duas décadas;

3. Reconhecer a existência de administradores hospitalares

em contrato individual de trabalho (CIT) através do

primeiro acordo coletivo de trabalho - sim, ainda subsistia

a dúvida sobre esta possibilidade, nomeadamente por colegas

nossos que insistem na divisão “nós os de carreira,

e os outros”;

4. Garantir o apoio sindical da FESAP em representação

dos administradores hospitalares - primeira vez em que se

assegura representação nas mesas negociais;

5. Dar apoio jurídico direto a dezenas de sócios em matéria

laboral.

Existe muito por fazer para garantir o futuro da nossa profissão.

Primeiro, convém perceber que a responsabilidade

pela revisão da carreira é do Governo e não da APAH.

Contudo, deve reconhecer-se que há seis anos falava-se

da extinção da profissão e da inexistência de administradores

hospitalares em CIT. Hoje, após seis anos, somos

incontornáveis e estamos bem melhor posicionados para

garantir a revisão da carreira e cumprir o nosso destino.

Para finalizar, não posso deixar de agradecer-vos a honra

de ter servido a nossa associação como seu Presidente.

Uma palavra final para todos os que participaram nos corpos

sociais da APAH durante estes dois mandatos, para a

Fátima Nogueira, e para os meus colegas e amigos, Teresa

Sustelo, Pedro Lopes, Manuela Mota Pinto, Victor Herdeiro,

e Delfim Rodrigues. Um abraço especial ao meu amigo

Miguel Lopes. Obrigado pela bondade, e acima de tudo

por acreditarem. Ã

4

GH HISTÓRIA DA SAÚDE

O PROFESSOR FRANCISCO GENTIL

E A CRIAÇÃO DO HOSPITAL

DE SANTA MARIA

Jorge Varanda

Presidente da APAH (1988-1992), Sócio de Mérito da APAH

Há vinte anos fui administrador delegado

do IPO de Lisboa e pude ainda ouvir

uma memória ou outra deixadas na instituição

pelo seu fundador, o Professor

Francisco Gentil. A sua liderança indiscutível

e a sua exigência em favor do doente (“Se este doente

não veio recomendado por ninguém, é recomendado

por mim que sou o Directorˮ), acompanhada da preocupação

pela higiene e pela qualidade dos médicos que

chegavam à instituição, remetendo-os à origem pelo eléctrico/Estrada

de Benfica se não lhe merecessem confiança.

Recordo ainda um rolo próprio para o envio de plantas,

existente num armário da Direcção do IPO e que havia

sido remetido pelo Arquitecto Hermann Distel, com

um selo do tempo da Alemanha nazi.

Nessa passagem pelo IPO ainda pude falar com as responsáveis

da célebre escola de enfermagem que o Professor

Gentil tomou a iniciativa de fundar, ligada ao IPO,

a mais avançada, à época, em todo o País. Foi aí que me

ofereceram o texto de uma conferência proferida pelo

Dr. Mário Neves, antigo administrador no IPO, ao tempo

do seu fundador e primeiro embaixador de Portugal

em Moscovo, a seguir ao 25 de Abril. Contava o orador

um pequeno segredo para mim, o da relação especial de

Francisco Gentil com Salazar, e que explica como é que

um republicano pôde ter um papel interventivo do maior

relevo num regime autoritário. Somou-se assim ao Professor

Bissaya Barreto, constituinte da I República e grande

amigo de Salazar.

Salazar fracturou uma perna quando era Ministro das Finanças

no ano de 1929. Terá consultado um médico em

Coimbra que lhe terá dito que iria ficar com um pro-

blema no andar. Por isso, foi pedir uma segunda opinião

ao Professor Francisco Gentil, o qual lhe garantiu que o

operaria e que ficaria a andar normalmente. Meu dito,

meu feito: operou-o e recuperou-o integralmente. A partir

daí, passou a ter a maior consideração e protecção do

Chefe do Governo. Na Torre do Tombo há mesmo um

acervo de cartas trocadas pelos dois. Um colega meu, o

Dr. António Queirós, cujo pai fez parte de uma equipa

governativa do Ministério da Educação no tempo de Salazar,

confirmou-me que os respectivos titulares tinham

instruções para acederem a todas as pretensões do Professor

Francisco Gentil. Lembre-se que o IPO dependia

na época do Ministério da Educação.

Essa relação especial com Oliveira Salazar é confirmada

pelo neto, Dr. António Gentil Martins, num texto publicado

no News da Faculdade de Medicina da Universidade

de Lisboa, de Fevereiro de 2009: “Francisco Gentil conheceu

Salazar quando o tratou de uma fratura do fémur,

admirando a sua serenidade e coragem no período mais

cruel da sua doença, o que se transformou em sólido

respeito e amizade, apesar de ser um republicano. Desde

então travaram longas conversas e uma confiança que

lhes permitiu falar sobre o futuro da Saúde em Portugal.

Foi do berço dessas conversas que nasceu a ideia de se

criarem dois centros hospitalares universitários - São João

e Santa Maria - e finalmente concretizar a Maternidade

Alfredo da Costa. Foi numa missão oficial que o avô e

Professor Gentil viajou para conhecer o que se fazia de

melhor pela Europa quanto a hospitais. Chegado a Portugal,

e depois de acordado tudo com Oliveira Salazar, reuniu

com o arquiteto alemão Hermann Distel em 1938,

sendo que a construção do Hospital de Santa Maria se

iniciava em 1940. Foi ainda Distel que contribuiu igualmente

para o grande pavilhão Hospitalar do IPO.ˮ

Nestas palavras estão alguns elementos chave para a história

da concepção e construção do Hospital de Santa Maria:

• A procura de informações actualizadas na Europa;

• O papel do arquitecto alemão Hermann Diestel;

• A integração do pavilhão central do IPO de Lisboa

no programa de construção dos Hospitais escolares de

Lisboa e do Porto. Com este pavilhão, o Professor Francisco

Gentil concluiu um caminho profissional traçado

desde 1912. Um dos pontos altos desse caminho foi o

da criação do Instituto Português para o Estudo do Cancro,

pelo então Ministro da Instrução Pública, o escritor

António Sérgio. Atentemos, a tal propósito, no processo

celeríssimo da criação do Instituto em 1923, assente na

amizade de António Sérgio e Francisco Gentil. António

Sérgio tomou posse como Ministro da Instrução Pública

a 18 de Dezembro de 1923 e ocupou o lugar até 28 de

Fevereiro de 1924 (72 dias). Onze dias depois da sua tomada

de posse é publicado o Decreto nº 9333 que cria o

referido Instituto, com sede provisória no Hospital Escolar

de Santa Marta, o mesmo Hospital onde o Professor

Gentil dera início em 1912 a uma Consulta de doentes

cancerosos. Só uma ligação muito forte a António Sérgio

e uma convicção e vontade muito conscientes e determinadas

permite compreender a celeridade da criação

do Instituto.

Significativas são também as funções atribuídas pelo Ministro

António Sérgio ao novo Instituto: “organizar a luta

contra o cancro em Portugal; manter e desenvolver um

centro regional de luta contra o cancro em Lisboa, bem

como promover e auxiliar a criação de outros centros regionais;

praticar o estudo do cancro, promover pesquisas

científicas, fazer publicações, organizando uma biblioteca

especial; divulgar os conhecimentos e preceitos úteis ao

público, através de propaganda eficaz contra o perigo do

cancro; melhorar as condições de trabalho e de estudo

do pessoal científico e técnico; fundar laboratórios de investigação

científica e adquirir o material necessário ao

estudo e tratamento do cancro.ˮ

A carreira académica do Professor Gentil pode ter sido

também um factor de aproximação a Salazar, colocando-

“

O FORMATO DO HOSPITAL DE SANTA MARIA

PLASMOU-SE EM DOIS BLOCOS DE ONZE

ANDARES (DOIS SUBTERRÂNEOS)

EM FORMATO DE H

”

-o ao mesmo nível do catedrático da Faculdade de Direito

de Coimbra, sendo que em 1911 é promovido a

lente proprietário de Medicina Operatória da Universidade

de Lisboa e que em 1915 lhe é atribuída a cátedra de

Patologia Cirúrgica, que ocuparia até à sua jubilação em

1948, ano em que inaugura, a 28 de Maio, o novo Pavilhão

Hospitalar do Instituto em Lisboa, da autoria de Diestel,

concretizando assim um grande sonho. Englobado

na Universidade de Lisboa, o Instituto gozaria de plena

autonomia, administrativa e científica.

Significativa é ainda a autorização do Governo para continuar

à frente do Instituto até ao seu falecimento, após

a sua jubilação, tendo recebido uma autorização especial

para que permanecesse à frente do Instituto até ao seu

falecimento, em 13 de Outubro de 1964.

Esta relação única com Salazar explica ainda o papel desempenhado

pelo Professor Francisco Gentil na efectivação

de um sonho antigo dos mestres da Faculdade de }

6 7

GH HISTÓRIA DA SAÚDE

Francisco Gentil numa visita à construção do IPO

Medicina de Lisboa e do Porto, a construção de um Hospital

Escolar em Lisboa e, em paralelo, de um outro na cidade

do Porto. Foi Francisco Gentil quem presidiu à Comissão

Técnica para as Novas Construções Hospitalares

(1935), que programou e coordenou o projecto e a

construção dos edifícios do que vieram a ser o Hospital

de Santa Maria, em Lisboa, e o Hospital de S. João, no

Porto. Em 27 de Março é nomeado por Decreto para

presidir a essa Comissão Administrativa dos Novos Edifícios

Escolares. A missão de informação que o levou a

uma visita a países europeus permitiu-lhe identificar o

arquitecto Hermann Distel e o novo modelo arquitectónico

de hospital bloco, em vez do modelo pavilhonar que

vigorava até então. O trabalho realizado permitiu, apesar

dos atrasos, inaugurar o Hospital de Santa Maria a

27 de Abril de 1953, e o Hospital de S. João a 24 de Junho

de 1959.

A opção pelo modelo inovador de hospital bloco tem

raízes na atitude do Professor Gentil de procurar identificar

a tendência mais avançada da ciência e da técnica,

com uma atenção especial à evolução dessas áreas nos

Estados Unidos da América, onde as técnicas construtivas

dos arranha céus permitiram aplicar a mesma receita a

novos edifícios hospitalares, dando assim resposta à evolução

registada na Medicina hospitalar, com uma proliferação

de novas especialidades e à necessidade de as concentrar

e coordenar no contexto complexo dos cuidados

hospitalares. Foi esse um dos contributos inovadores que

o Professor Gentil nos deixou, inaugurando uma nova

era nos hospitais em Portugal.

Os Hospitais especializados de Júlio de Matos (1942) e o

de Rovisco Pais (1947), o primeiro na área da Psiquiatria

e o segundo na área da doença de Hansen, próximos no

tempo dos Hospitais de Santa Maria, do S. João e do IPO

de Lisboa, ainda serão construídos segundo o modelo pavilhonar,

sendo certo que a sua especialização simples não

requeria preocupações de concentração, nem a coordenação

de especialidades médicas e cirúrgicas como era

exigido no caso dos hospitais escolares. Assinale-se ainda

que foram arquitectos portugueses que os projectaram,

com relevo para o arquitecto Carlos Ramos.

O formato do Hospital de Santa Maria plasmou-se em

dois blocos de onze andares (dois subterrâneos) em formato

de H, com articulação de vários rectângulos. A fechar

os dois blocos, dois corpos longitudinais rematados

nos extremos por quatro torreões (11 pisos). Foi

uma inovação complta e, pela dimensão, comparado ao

Convento de Mafra, o maior edifício construído em Portugal

até então.

Na linha do que afirmo, o Professor Francisco Gentil

poderia classificar-se como um inovador precoce, na definição

de Everett Rogers, desenvolvida em 1962 e explicada

no seu livro “Diffusion of Innovationsˮ. Essa mesma

atitude se pode considerar consubstanciada na criação da

Escola Técnica de Enfermagem, associada fisicamente ao

IPO. O processo de criação esteve ligado à necessidade

de dotar o Instituto com profissionais de enfermagem

(enfermeiras), elevando ao mesmo tempo o nível do ensino

prestado. Para tanto, foi obtido o apoio da Fundação

Rockfeller, e, no fim de um longo processo, foi escolhida

para a dirigir a melhor das alunas enviadas antes para formação

nos EUA, a enfermeira Maria Angélica Lima Basto.

Houve ainda o cuidado de dotar a Escola de instalações

modelares junto do edifício principal do IPO, depois de

uma fase inicial em que foi instalada num palacete da Avenida

da República. Data de 1940 a aprovação legal da Escola

de Enfermagem ligada ao IPO. Mais uma vez, o Professor

Francisco Gentil tomara a dianteira na elevação

do ensino da enfermagem em Portugal.

No programa do Hospital de Santa Maria, sob a coordenação

do Professor Gentil, será igualmente incluída uma

Escola de Enfermagem.

Pudemos assim entender alguns aspectos da figura do

Professor Francisco Gentil, o seu carácter modernizador

e a sua relação com Salazar, para explicar a intervenção

que teve na concepção, projecto e construção do Hospital

de Santa Maria. Mais uma vez o homem e a obra, nas

circunstâncias da época, se conjugaram para o resultado,

ou seja, para um salto em frente na evolução da história

dos hospitais em Portugal. Ã

Daniel G., Espanha

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1 Hill NR et al PLOS ONE, DOI:10.1371/journal.pone.0158765

PT-NA-2100002

GH 40 ANOS APAH

TESTEMUNHO DE QUATRO DÉCADAS

DE TRABALHO ASSOCIATIVO

Alexandre Lourenço

Presidente da APAH

AAssociação Portuguesa de Administradores

Hospitalares completa 40

anos. Este livro é um precioso testemunho

destas quatro décadas de trabalho

associativo, mas também do

percurso de uma profissão e dos seus atores.

Ao longo do último meio século, entre as massas anónimas

que deram a sua vida pela melhoria da saúde dos

portugueses, destaca-se uma plêiade de cidadãos que

deram o melhor de si a servir o interesse público. Na

área de administração em saúde, certamente nenhuma

figura foi tão marcante como Coriolano Albino Ferreira.

Em Portugal, a profissão de administrador hospitalar,

então chamada “Provedor”, já vem expressa no “regimento

do Hospital de Todos os Santos” de 1504. Mas

é em 1948 que Coriolano Ferreira, enquanto chefe dos

serviços administrativos dos Hospitais da Universidade

de Coimbra, relança a profissão pela fundação da revista

“Hospitais Portugueses”. Desde o primeiro número, Coriolano

Ferreira diz ao que vem:

“Necessitamos não só dos edifícios e do seu recheio, mas

sobretudo de bons médicos, bons enfermeiros e bom pessoal

administrativo. A formação técnica dos médicos e a dos

enfermeiros está entregue a escolas próprias. Mas o pessoal

administrativo, esse é que, até hoje, não tem onde aprenda

nem quem o ensine (...). Entre nós, tirando duas ou três

exceções, vivemos em pleno domínio do amadorismo e das

improvisações que, embora bem-intencionadas, estragam

muito dinheiro que é sangue da nação (...).”

Nos anos subsequentes, a administração hospitalar vai

alastrar-se pelos hospitais portugueses num contexto de

controvérsia em que se discutia, com vários pretextos, a

quem devia ser entregue o poder nos hospitais: médicos,

e de entre estes, docentes universitários de medicina, ou

figuras de emanação política. Ao mesmo tempo, reforçando

a argumentação favorável à profissionalização da

administração hospitalar, defendia-se a criação de uma

formação específica.

Ao iniciar o ano de 1968, Coriolano Ferreira (Diretor

Geral dos Hospitais desde 1961) edita o último número

da “Hospitais Portugueses” no primeiro mês desse ano:

“Temos a sensação de que, nestes doze meses, tudo terá o

sabor a «definitivo». É este o momento das grandes opções

que, ou se fazem ou se perdem para sempre. A história

não costuma oferecer duas vezes a mesma oportunidade.

Perdida a primeira, raramente surgirá a repetição que permita

emendar a mão. Agora que tome cada um as suas

responsabilidades. (...) Falta completar todo este conjunto de

providências com a publicação do estatuto hospitalar e do

regulamento-geral dos hospitais, que já́ se disse publicamente

estarem prontos. Ora, essa é que é a opção definitiva. Ou

se toma corajosamente o caminho do «aggiornamento» do

nosso sistema de cuidados médicos ou nos resignamos a

um atraso dificilmente recuperável por métodos de simples

«evolução», como é desejo de todos.”

A 27 de abril de 1968 é publicado estatuto hospitalar e

regulamento geral dos hospitais, estabelecendo pela primeira

vez a natureza empresarial do hospital e desenvolvimento

dos recursos humanos, iniciando as carreiras de

médicos, enfermeiros, administradores e farmacêuticos:

“a administração dos hospitais (...) tornou-se tarefa de profissionais,

com preparação cuidada e estatuto adequado,

visto que a mobilização de meios financeiros e humanos

nos serviços de saúde atinge enorme volume e os prejuízos

decorrentes de uma gestão pouco esclarecida podem ser

importantíssimos, tanto do ponto de vista económico como

social e humano”.

É também em 1968, que seis jovens são enviados a França

para se diplomarem em administração de hospitais

na École Nationale de Santé Publique em Rennes (atual

École des Hautes Études en Santé Publique): Raul Moreno

Rodrigues, Eduardo Sá Ferreira, José́ António Meneses

Correia, António Correia de Campos, Cristiano de Freitas

e António Menezes Duarte.

Nesta sequência, em 1969 é criado, na Escola Nacional

de Saúde Pública e de Medicina Tropical, o Curso de

Administração Hospitalar, tendo-se iniciado em outubro

de 1970 a sua primeira edição. Nos anos seguintes, são

os alunos deste curso que apoiam a implementação da

reforma do Ministério da Saúde lançada por Baltazar Rebelo

de Sousa e Gonçalves Ferreira em 1971 e a transformação

de um sistema de saúde caritativo num sistema

de saúde universalista decorrente do 25 de abril de 1974

(como é exemplo o processo de oficialização dos Hospitais

das Misericórdias) e o desenvolvimento do Serviço

Nacional de Saúde desde 1979 até aos dias de hoje. Sem

ß Livro “Olhar a história, construir o futuro”,

edição comemorativa da história de quatro

décadas da APAH

o compromisso e a qualidade técnica destes profissionais

da administração de serviços de saúde, o sucesso destas

importantes reformas certamente seria outro.

Em 1981, é constituída no Porto, a Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares (APAH). A comissão

instaladora é presidida por Fernanda Dias. O primeiro

ato eleitoral resulta na primeira direção presidida

por Eduardo Sá Ferreira. Os administradores hospitalares

devem orgulhar-se deste caminho. Para todos nós, deve

ser um momento de humildade e reconhecimento. Humildade

perante o esforço e dedicação de tantos colegas

e colaboradores ao longo destas quatro décadas. Reconhecimento

a todos eles por sermos o que somos hoje.

Existe uma dependência do caminho que seguimos até

ao momento atual. Tal como as decisões de hoje irão

marcar o nosso futuro. O passado nem sempre foi risonho

para os administradores hospitalares e para a sua associação.

Contudo, muitas vezes foi luminoso e os administradores

hospitalares distinguiram-se dos demais. Marcaram

a história da prestação dos cuidados de saúde. Associaram-se

a um projeto que também é deles: o Servi- }

10 11

GH 40 ANOS APAH

ço Nacional de Saúde e o sonho da universalização dos

cuidados de saúde.

Como pode ser facilmente constatado, o papel e ação

da APAH transcende o de uma associação socioprofissional.

A APAH e os administradores hospitalares nunca

foram um fim em si mesmo. O relevo desta Associação

foi sempre garantido através do seu caráter instrumental

para desenvolver e garantir o acesso a cuidados de saúde

de qualidade em Portugal. Assim, assume-se como um

ator na definição das políticas de saúde, reconhecendo

primariamente que melhores administradores hospitalares

garantem melhores serviços de saúde.

Até à década de 1980, as organizações de saúde na

maioria dos países podiam ser vistas como uma burocracia

Weberiana, com uma hierarquia administrativa

padrão do governo nacional, passando pelo governo

regional ou mais local, até unidades operacionais. A

postura da gestão era neutra, com quadro administrativo

bem definido, que “valorizava probidade, estabilidade

e o respeito das garantias processuais”, e muitas

vezes era caracterizada como oferecendo uma função

de “diplomata”. Os serviços de saúde obedeciam a uma

burocracia profissional onde os profissionais de saúde

lideravam e se protegiam da intrusão externa do serviço

público e dos políticos. Em muitos aspetos, em Portugal

ainda não saímos deste modelo. A administração hospitalar

portuguesa, há época inovadora, desenvolveu-se

dentro deste enquadramento. Como sabemos, desde

meados dos anos 80, os países de elevada renda foi

introduzindo componentes gestionárias mais efetivas.

Na administração pública portuguesa foram efetuadas

várias tentativas avulsas e nem sempre pelos melhores

motivos. Ao invés de apostar na qualificação e profissionalização

da gestão de serviços de saúde, optou-se

pelo compadrio da nomeação política e a desqualificação

dos quadros superiores.

Entretanto, muito mudou nos serviços de saúde e na exigência

colocada aos gestores. Os desafios são tremendos

e, mais do que nunca, os serviços de saúde em Portugal

necessitam de um corpo profissional e qualificado

de administradores hospitalares e de serviços de saúde.

Antes que sejam outros a fazê-lo por nós, devemos ser

nós a liderar essa mudança, pois existe em todos nós a

consciência de um caminho inacabado.

As desigualdades sociais foram diminuídas, mas voltam a

acentuar-se. Os profissionais de saúde optam por novas

paragens e deixam desertas as vagas que para eles são

criadas. Serviços de urgência encerram episodicamente.

Atividade eletiva e urgente é assegurada por prestadores

externos. Doentes internados para terem acesso a meios

de diagnóstico são transportados para prestadores privados.

Para podermos operar recorremos a instalações de

terceiros. Os colaboradores do SNS apostam na prestação

privada através da ADSE. Poderia continuar. Esta

não pode ser a nova normalidade. Os administradores

hospitalares nunca foram um corpo condescendente,

nem devem relativizar o momento atual.

A nossa Associação e profissão têm hoje uma notoriedade

e reconhecimento nunca antes vistos. Pela primeira

vez temos colegas nas mais relevantes funções públicas,

como a Ministra da Saúde, o Presidente da ACSS, e vários

Presidentes de Conselhos de Administração de entidades

públicas empresariais.

A APAH sempre foi maior quando em cooperação com

outros profissionais de saúde, e com outros parceiros

dentro e fora do setor, fugindo à lógica meramente

corporativa. Este posicionamento garantiu à APAH um

reconhecimento ímpar. Hoje, a APAH e os administradores

hospitalares são incontornáveis na definição das

políticas de saúde em Portugal, bem como, na sua implementação.

Passado 40 anos, a APAH é reconhecida

internacionalmente pela Organização Mundial da Saúde

e pela Comissão Europeia. Este reconhecimento comporta

obrigações acrescidas.

Importa que todos entendam este momento singular

na nossa história, iniciada por Coriolano Ferreira, pois

não se enganem, o sucesso atual da nossa Associação e

profissão serão efémeros se não soubermos evoluir. Por

mais medo que exista na mudança, o nosso maior medo

deve advir da nossa incapacidade para responder aos desafios

que se nos colocam. É neste momento da história,

ao completarmos quatro décadas do nosso movimento

associativo, que os portugueses mais precisam de nós. A

descentralização e autonomia gestionária, acompanhada

da profissionalização da gestão não são uma opção. São

a essência da mudança.

É neste momento preciso que devemos transcender as

nossas capacidades para que daqui a quarenta anos, possamo-nos

orgulhar do dia de hoje. É nesse caminho que

acreditamos, encorajados pelo exemplo do passado que

nos enobrece, e obrigados pela necessidade de resposta

à população, aos profissionais de saúde, às famílias e a cada

cidadão.

Foram várias as gerações de homens e mulheres que ao

longo do tempo contribuíram para a construção de melhores

e mais eficientes serviços de saúde em Portugal.

Este livro é sobre estas pessoas. Ã

12

GH 40 aNOS APAH | CERIMÓNIA comemorativa

APAH COMEMOROU 40 ANOS

SOB O LEMA "OLHAR A HISTÓRIA,

CONSTRUIR O FUTURO"

Decorreu a 8 de abril de 2022, na Reitoria

da Universidade Nova de Lisboa,

com o Alto Patrocínio de Sua Excelência

o Presidente da República, a Cerimónia

Comemorativa dos 40 anos da

fundação da Associação Portuguesa de Administradores

Hospitalares (APAH). Sob o lema “Olhar a História,

Construir o Futuro”, a cerimónia contou com a presença

do Senhor Secretário de Estado Adjunto e da Saúde

(SEAS), Dr. António Lacerda Sales, e foi marcada

pela homenagem aos seus sócios fundadores, com a distinção

dos novos sócios de mérito e ainda pelo lançamento

do livro comemorativo da história de quatro décadas

da Associação.

Na sessão de abertura, o SEAS reforçou que “A força,

a energia e o empenho dos Administradores Hospitalares

é fundamental para concretizar mudanças e alcançar

mais e melhores resultados em saúde”. O governante

deixou ainda uma mensagem de reconhecimento à }

14 15

GH 40 aNOS APAH | CERIMÓNIA comemorativa

Livro “OLHAR

A HISTÓRIA,

CONSTRUIR

O FUTURO”

Lançamento do livro

comemorativo da

história de quatro

décadas da Associação.

APAH pelo contributo prestado aos Administradores

Hospitalares e ao SNS, que “possibilitou um aumento

da humanização dos serviços de saúde”.

Fundada em 1981, no 4.º Cartório Notarial do Porto, por

Maria Fernanda Sarmento Afonso Dias Almeida Taborda,

Manuel Luís Gomes Ferreira da Silva, Jorge Manuel Trigo

de Almeida Simões, Raul de Jesus Moreno Rodrigues,

Eduardo Manuel Camelo de Sá Ferreira, Rui António de

Sá Ribeiro Pinto, António Manuel Neto Parra, José António

de Meneses Correia, Maria Isabel Beltran Geralde e

Margarida Brito Teles de Freitas Trindade, a Associação

visa “a salvaguarda dos interesses profissionais e a promoção

social e deontológica dos seus sócios”.

Desde então, a APAH “tem assumido um papel relevante

na construção e consolidação do Sistema de

Saúde, a par com o desenvolvimento e reconhecimento

dos administradores hospitalares, contribuindo para

a melhoria do seu desempenho, garantindo a qualidade

e excelência dos resultados em saúde em Portugal”,

in Diploma Medalha de Serviços Distintos Grau Ouro

do Ministério da Saúde (abril 2019).

Ao longo das últimas quatro décadas, são várias as ge-

rações de homens e mulheres que contribuíram para a

construção de melhores e mais eficientes serviços de

saúde em Portugal. Por esse motivo, a APAH distinguiu

com o título de Sócio de Mérito os seus associados

Ana Escoval, Artur Morais Vaz, Delfim Rodrigues,

Francisco Ramos, Maria Helena Reis Marques, Paula de

Sousa, Pedro Lopes e Rui Moutinho. Ã

Mais informações disponíveis em:

https://apah.pt/noticia/apah-comemorou-40-anos-sobo-lema-olhar-a-historia-construir-o-futuro/

16 17

GH HISTÓRIA APAH

TERCEIRA DÉCADA DA APAH:

AFIRMAÇÃO NO PATAMAR EUROPEU

E REFORMAS CÁ DENTRO

Carla Pedro

Jornalista

AAPAH viveu na sua terceira década

- de outubro de 2001 a outubro de

2011, sob as presidências do Dr. Manuel

Delgado (2001/2008) e do Dr.

Pedro Lopes (2008/2013) - um período

de afirmação no patamar europeu e de grandes reformas

cá dentro, nomeadamente com os Hospitais SA

em 2002 e os Hospitais EPE em 2005.

Na sequência do processo de empresarialização da gestão

hospitalar iniciado em 1998 - com a experiência-piloto

no Hospital de São Sebastião, de Santa Maria da Feira

-, surgem os Hospitais SA. Em dezembro de 2002, com

o ministro Luís Filipe Pereira na tutela, 34 hospitais do

SNS foram transformados em 31 Sociedades Anónimas

(SA) de capitais exclusivamente públicos, numa mudança

ditada pela alteração à Lei de Bases da Saúde e aprovação

do novo Regime Jurídico da Gestão Hospitalar 1 .

Nesta altura, os administradores ressentiram-se um pouco,

recorda o Dr. Jorge Varanda. “Os Hospitais SA eram

hospitais públicos, mas com gestão empresarial, e mais

uma vez vieram de fora vários membros, vários gestores,

que criaram uma situação também de desconforto junto

dos administradores de carreira. Mas, contrariamente ao

que se tinha passado em 1988, reconheço que os Hospitais

SA tiveram alguns administradores que, vindos de

fora, tinham boas capacidades gestionárias. Havia só que

adaptar, de certo modo, o seu pensamento, e integrá-los

dentro da cultura hospitalar”.

Pedro Lopes, por seu lado, recorda-se de este ter sido

um período de acesas trocas de ideias. “O Dr. Luís Filipe

Pereira vem com as sociedades anónimas e foram momentos

de grandes debates”, declara. “O desafio que a

Associação enfrentava era sempre este: nos momentos

de rutura, qual era o posicionamento da estrutura maior,

digamos, do Ministério, da sua entourage, em relação

ao papel dos administradores?”. E esse posicionamento

trouxe muitos momentos de luta também nesta década.

Para o Dr. Francisco Guerreiro, “as situações mais

desafiantes que se viveram na APAH estiveram sempre

associadas às alterações das leis orgânicas e do regime jurídico

da gestão hospitalar, nomeadamente as referentes

à criação dos Hospitais SA e posteriormente EPE. A par

destas alterações legislativas, e em consequência, deu-se

a paralisação e a quase destruição das carreiras da saúde,

nomeadamente da nossa carreira de administração

hospitalar. Tudo isto resultante da excessiva politização e

partidarização dos hospitais”.

Em entrevista à revista Gestão Hospitalar na edição de

junho de 2017, o Dr. Alexandre Lourenço contextualizava

a questão, lembrando que em 1988 tinha sido criada

a figura de administrador-delegado enquanto membro

dos recém-criados conselhos de administração. “Todos

os elementos deste órgão colegial (entre 5 e 7) passam

a ser nomeados por confiança política, não sendo exigido

qualquer mecanismo transparente de recrutamento,

formação específica, comprovação de competências e

avaliação de desempenho. Paralelamente, as remunerações

de todos os membros do conselho de administração

são aumentadas significativamente”. “A partir da

empresarialização dos hospitais, em finais de 2002, cessaram

os concursos de ingresso e de acesso na carreira de

administração hospitalar. Os diplomados em administração

hospitalar passaram a ser contratados em regime de

contrato individual de trabalho sem acesso a formação

contínua, avaliação de desempenho e possibilidade de

progressão de carreira”.

Também o Dr. Rui Moutinho aponta que o pacote legislativo

de 2002/2003 “não fazia qualquer referência

expressa aos administradores hospitalares, nem definia

o perfil a que deviam obedecer os membros dos conselhos

de administração”. A situação viria mais tarde a mitigar-se

com a transformação dos Hospitais SA em Entidades

Públicas Empresariais (EPE), acrescenta. Essa transformação

dos 31 hospitais SA e de cinco hospitais do

Setor Público Administrativo (SPA) em Hospitais EPE 2

dá-se em finais de 2005.

Fórum Gulbenkian de Saúde, 8. 0 Ciclo de debates,

in RGH N. 0 1, 2005

Fórum Gulbenkian de Saúde, Ciclo de Debates, 2003

Já a Dr.ª Teresa Sustelo recorda o período dos Hospitais

SA como muito interessante. Começou a trabalhar em

hospitais que eram todos SPA e depois teve “o privilégio

de iniciar uma SA em 2002”. “Esse foi o período mais

interessante da minha vida. Porque nós estávamos interessadíssimos

em que as coisas corressem bem, estávamos

muito motivados para fazer um trabalho diferente,

e tínhamos os profissionais connosco. Nós éramos um

todo, e trabalhávamos de dia e de noite para fazer a

transformação e para termos muito melhores condições.

Eu acho que foi um sucesso”.

As SA duraram três anos e passaram a EPE, “com regras

de gestão já muito diferentes”, sublinha Teresa Sustelo.

“As EPE têm uma gestão mais fácil, mais ágil em muitos

aspetos. Mas é verdade que às vezes essa liberdade

também é cerceada nas EPE. Quando se começa a necessitar

de autorização para fazer tudo, é a negação de

uma entidade pública empresarial. Essa é a negação que

o Governo faz de uma entidade que ele próprio criou

com esse estatuto jurídico”, acentua.

O Dr. Victor Herdeiro, por sua vez, recorda que nessa

altura os administradores hospitalares se debatiam para

que os hospitais não fossem financiados pelo seu histórico;

que fossem financiados e fossem avaliados pelo desempenho

que tinham. “No limite, eram os orçamentos

históricos que determinavam o orçamento futuro. E isso

depois veio a acontecer. Claro que a questão da sustentabilidade

sempre se foi pondo, mas houve alterações,

com a criação dos Hospitais SA e dos Hospitais EPE, que

foram importantes na dinâmica da gestão das instituições

de saúde”. Também Pedro Lopes considera que “a criação

das SA foi extremamente importante” e que, depois,

com a criação dos Hospitais EPE, “o Professor Correia de

Campos blinda aquilo que era fundamental: a impossibilidade

de esta entidade societária poder ser constituída

por outra entidade que não o Estado”. “Esse momento

foi também importante”, refere. Mas, na sua perspetiva, é

depois com o Doutor Adalberto Campos Fernandes que

se inicia o reposicionamento dos administradores. }

18 19

GH HISTÓRIA APAH

Fórum do Medicamento

Francisco Ramos, Chairman do Fórum do Medicamento

IV Conferência Gestão Hospitalar CPLP, Angola, 2010: Bastonário da Ordem

dos Médicos de Angola, Renato Botto (FBH), Ministra Saúde de Angola, Luiz Aramicy

B. Pinto (FBH), Pedro Lopes (APAH)

A questão da carreira

Chegados a 2009, Pedro Lopes recorda como a questão

da carreira de administrador hospitalar esteve uma vez

mais em cima da mesa. “A questão da carreira é um desafio

grande, que temos que aprofundar. Não tem sido

fácil, mas a Associação também tem esse papel. Há a

ideia de que nunca se tratou das questões da alteração de

carreira, mas isso não é verdade. Uma das questões que

todas as direções colocaram foi a da carreira. No meu

tempo, em 2009, foram criados dois grupos de trabalho,

um no Norte e outro no Centro do país, que trataram,

justamente desse assunto”.

IV Conferência Gestão Hospitalar CPLP, Luanda - Angola, outubro 2010

Já Manuel Delgado realça que, em relação à

carreira, tem de “passar uma esponja por igual

em todas as cores políticas”. “Porque nenhuma

cor política se preocupou em revitalizar a

carreira, (re)prestigiá-la, dar-lhe consequência

em relação ao que está plasmado na Lei.

Não se tem feito nada, nem em lugares de

ingresso, nem em acesso, nem em promoções.

Nada. Claro que isto não é bom para

os administradores hospitalares. Embora eu

também cada vez menos acredite que a vida

se faça em carreiras administrativamente

montadas”, diz.

No que respeita aos atuais moldes da carreira,

Jorge Varanda sublinha o importante

contributo da Dra. Isabel Corte Real. No seu

entender, deve ser prestada homenagem a essa antiga

directora-geral da administração pública. “Há um pormenorzinho

que ela ajudou a inserir logo no desenho

inicial: a criação em paralelo de um quadro central gerido

pelo Ministério da Saúde e lugares de administradores

hospitalares nos quadros dos diferentes hospitais, de tal

modo que, se as coisas não corressem bem localmente,

cada administrador tinha sempre um lugar de refúgio a

nível central”.

A presidência da Associação Europeia

de Gestores Hospitalares (EAHM)

Os anos de 2001 a 2011 são também um período que

coloca a APAH num novo patamar, quando Manuel

Delgado preside à EAHM entre 2002 e 2006. “Para mim,

pessoalmente, chegar ao cargo de presidente da Associação

Europeia foi um momento realmente importante,

porque representou o reconhecimento dos meus colegas

europeus do peso, da importância, da forma como

trabalhávamos em Portugal”, conta-nos.

Sobre esse período e sobre o trabalho de Manuel Delgado

na direção da EAHM, o Engenheiro José Luís Matos

considera que “foi um salto qualitativo, que nos permitiu

desembezerrar um bocado e ver que nós, afinal

de contas, não éramos tão especialmente maus como

outros pensariam”.

Os administradores hospitalares portugueses continuaram

a ocupar posições, ao longo dos últimos anos, na Associação

Europeia. Foi o caso, por exemplo, de Pedro Lopes

- que esteve no Subcomité dos Assuntos Europeus (European

Affairs), atualmente presidido por Victor Herdeiro.

Fórum do Medicamento, conferências

e outros eventos

Um ponto de honra das várias direções da APAH ao

longo dos últimos 40 anos é o da organização de iniciativas

que constituam locais de debate e aprendizagem,

num quadro contextualizado com a realidade que se

vive na Saúde. E a terceira década de existência da Associação

também foi pródiga em eventos.

O Fórum do Medicamento, que já conta com 13 edições,

é a “criação de coração” de Pedro Lopes. Esta iniciativa

anual da APAH “sempre foi muito importante e

paradigmática, sempre correu muito bem e conseguimos

sempre solidificá-la”, diz, realçando que houve sempre

uma grande disponibilidade do Ministério da Saúde para

marcar presença.

Pedro Lopes destaca também, como muito importantes,

as Conferências de Gestão Hospitalar dos Países de

Língua Portuguesa. As duas primeiras realizaram-se no

Brasil e a terceira, já no nosso país, teve lugar no Tagus

Park, em Oeiras, entre 29 e 31 de outubro de 2008,

tendo reunido representantes de Portugal, Brasil, Angola,

Guiné-Bissau, São Tomé e Príncipe e Cabo Verde.

Também as Conferências Nacionais de Administração

Hospitalar foram grandes fóruns da Associação. O primeiro

aconteceu em 2009, no Estoril, e os dois seguintes,

em 2010 e 2011, realizaram-se em Lisboa.

Antes dessas conferências nacionais, a APAH promoveu

muitas outras iniciativas, como foi o caso da Conferência

Nacional de Farmacoeconomia, que organizava conjuntamente

com a Novartis Oncology e com a revista Prémio,

com a primeira edição a decorrer em 2005, seguindo-se

a segunda edição em 29 de setembro de 2006 e a

terceira em 28 de setembro de 2007.

Destaque também para o 1.º Seminário Nacional sobre

Financiamento Hospitalar, em fevereiro de 2006, sob o tema

“Para onde caminham os hospitais portugueses?”, um

evento que contou com o apoio da Schering-Plough Farma.

Nesse mesmo ano de 2006, em novembro, teve lugar

em Lisboa o 1.º Congresso Nacional dos Hospitais, numa

iniciativa conjunta da APAH com a Associação Portuguesa

para o Desenvolvimento Hospitalar (APDH). Muitos

outros eventos se multiplicaram, dentro e fora de portas,

contando sempre, todos eles, com grande interesse e participação.

Chegados a 2011, a APAH entrava na sua quarta

década. E com ela chegaram também novos desafios. Ã

1. Ao abrigo da Lei nº 27/2002 de 8 de novembro, que define o regime jurídico

das parcerias em saúde com gestão e financiamentos privados, e do Decreto-Lei

188/2003, de 20 de agosto, que regulamenta os artigos 9.º e 11.º do regime jurídico

da gestão hospitalar, aprovado pela referida Lei.

2. Pela aplicação do Decreto-Lei n.º 233/2005, de 29 de dezembro, assiste-se à

transformação em entidades públicas empresariais dos 31 hospitais com a natureza

de sociedade anónima abrangidos pelo Decreto-Lei n.º 93/2005, de 7 de junho, e

é conferida a natureza de entidade pública empresarial ao Hospital de Santa Maria

e ao Hospital de São João, até então integrados no SPA.

20 21

GH PROJETO SOCIAL

AGRADECER É MESMO PRECISO!

Luiza Teixeira de Freitas

Presidente da Operação Nariz Vermelho

2022 é um ano de celebração para a Operação

Nariz Vermelho. São 20 anos que

completa a nossa organização. 20 anos de

sorrisos, de encontros e de momentos inesquecíveis

dos Doutores Palhaços com as

crianças hospitalizadas, os seus familiares e acompanhantes

e os profissionais de saúde. Quando olhamos para

trás é emocionante ver onde e como começámos e o

tanto que crescemos - sempre pautados pela dedicação

e rigor que tanto nos representam.

Em junho de 2002, a Operação Nariz Vermelho nasceu

do sonho da fundadora, Beatriz Quintella. À sua já vasta

experiência de trabalho como Clown juntou-se uma visita

a um projeto similar nos EUA, onde palhaços com

formação artística específica visitavam crianças hospitalizadas.

A transformação do espaço e o profundo impacto

emocional, e por vezes físico, que estes embaixadores do

riso despertaram não apenas nas crianças, mas também

nos adultos que as acompanhavam e nos profissionais do

hospital não deixou dúvidas a Beatriz: criaria um projeto

semelhante em Portugal. E assim começou a ONV.

Ao longo destas duas décadas,

uma das nossas principais conquistas

tem sido o trabalho

feito ao nível da investigação,

que traz, sem dúvida,

uma validação única ao nosso

percurso. Nos vários estudos

já realizados, e dando

destaque ao que foi feito em

parceria com a Universidade do

Minho, e que deu origem ao livro

“Rir é o Melhor Remédio”, vemos

resultados que nos trazem ainda

mais certeza de que a capacidade

de rir e de sentir alegria durante a

hospitalização tem efeitos comprovados no estado emocional

do paciente. Rir ajuda a relaxar o corpo, promove

a libertação de serotonina - um antidepressivo natural -,

e de endorfinas, hormonas responsáveis pelo bem-estar.

No fundo, faz-nos sentir mais saudáveis. E é aí que trabalham

os Doutores Palhaços: no lado saudável da criança

e na sua capacidade de brincar - que a doença por vezes

lhe tira - mas que o nosso trabalho incentiva e valoriza.

A Operação Nariz Vermelho ajuda a que a passagem

de uma criança pelo hospital seja uma experiência mais

agradável, leve e, acima de tudo, humana.

Esta humanização dos cuidados de saúde é um dos resultados

do nosso trabalho. A figura do Doutor Palhaço,

com a sua bata branca transformada, o seu nariz vermelho

e os acessórios de mil cores, descontrói a figura

mais séria dos verdadeiros doutores e ajuda as crianças

a perder o medo e a relaxar. Ajuda-as a esquecer, ainda

que por breves instantes, que estão num hospital - um

local onde, de forma geral, não querem estar, porque

estão longe das suas famílias, dos amigos, da escola e

da rotina do seu dia a dia. Para as ajudar a lidar com a

passagem pelo hospital, e com os tratamentos, exames e

procedimentos médicos a que são sujeitas, os Doutores

Palhaços levam-lhes alegria, em forma de música, dança,

teatro e jogos, para assim recuperarem o direito de se

sentirem simplesmente crianças, de sorrir, de brincar.

Para tal, contamos com uma equipa de artistas profissionais

com formação na arte do Clown. São atores, músicos

e bailarianos com competências técnicas e individuais

específicas, que os dotam da capacidade de se adaptar

às necessidades cognitivas e emocionais das crianças e

adolescentes que encontram nos hospitais. Além da

especialização no palhaço, são formados para estar em

contexto hospitalar. Nenhum destes artistas é voluntário,

são todos profissionais remunerados e parte de uma

equipa permanente, que trabalha com elevado rigor e

profissionalismo. Prova disto é o sistema que temos implementado

de duplas fixas.

Neste modelo, dois Doutores Palhaços visitam um determinado

hospital durante um período de seis meses.

Este sistema, a que chamamos “residência”, permite que

se forme uma maior cumplicidade entre a dupla e as

crianças que têm internamentos mais prolongados, mas,

acima de tudo, ajuda a criar uma maior proximidade com

os profissionais do hospital. Permite também uma afinidade

maior entre a própria dupla. A construção desta

confiança só é possível porque estes artistas trabalham

com uma elevada exigência técnica. A par da formação

de base que trazem, continuam a receber formação ao

longo de todo o seu percurso na organização, para que

se adaptem às mudanças na realidade social, assim como

em contexto hospitalar.

Exemplo disso foi a capacidade com que nos reinventámos

durante o período da pandemia da Covid-19. O

modelo presencial do nosso trabalho viu-se impossibilitado.

Tivemos de sair dos quartos, salas e corredores

dos hospitais e de encontrar alternativas para continuar

a chegar às crianças, que precisavam, talvez mais do que

nunca, de se evadir da realidade que todos vivíamos.

Por isso, em tempo recorde e sem nunca baixarmos os

braços, criámos logo no início da pandemia a TV ONV,

um canal de YouTube onde lançávamos todos os dias

dois vídeos dos nossos artistas, filmados a partir das suas

casas. A TV ONV esteve no ar até novembro de 2020

e, a partir daí, alguns hospitais abraçaram o projeto que

se seguiu, o “Palhaços na Linha”: videochamadas feitas

a partir de tablets, presos em suportes de soro, que colocavam

de novo em contato real, olhos nos olhos, os

Doutores Palhaços e as crianças hospitalizadas.

O “Palhaços na Linha” teria sido impossível sem a incansável

ajuda dos profissionais de saúde, a quem nunca

teremos palavras suficientes para agradecer. Foram eles

os nossos braços e pernas, transportando os suportes de

soro de quarto em quarto e de criança em criança. Isto

exigiu uma disponibilidade e coordenação das equipas

técnicas e hospitalares com a Operação Nariz Vermelho,

como até então não tinha sido necessário, o que

sem dúvida nos aproximou ainda mais, fazendo com que

nos sintamos mais unidos que nunca. Quando o regresso

às visitas presenciais foi possível, as saudades com que

fomos recebidos, de braços abertos e sorrisos nos rostos,

deu-nos a certeza de que a nossa falta foi sentida e

de que somos parte integrante das equipas hospitalares.

Olhando para todos estes anos e refletindo sobre o nosso

percurso, temos a certeza de que sem a confiança, o

incentivo e a total parceria que os profissionais de hospital,

lado a lado com os administradores e coordenadores

hospitalares, têm depositado na nossa organização, não

estaríamos nem perto de onde estamos e do que somos.

Há 20 anos, fomos recebidos de braços abertos no

Hospital Dona Estefânia. Hoje, já estamos presentes

em mais de uma centena de serviços pediátricos em 17

hospitais públicos, de norte a sul do país, e contamos

com uma equipa de 33 Doutores Palhaços. Sendo uma

IPSS sem qualquer apoio estatal, financiamo-nos exclusivamente

junto da comunidade, através da consignação

do IRS, de campanhas anuais como a do Natal ou o Dia

do Nariz Vermelho, da venda de merchandising e de

donativos regulares de particulares e empresas. O nosso

sonho é oferecer o nosso Programa de Visitas a todos

os hospitais públicos do país e promover o encontro

dos Doutores Palhaços com todas as crianças que neles

se encontrem.

Estas duas décadas de existência trazem-nos, entre muitas

aprendizagens, crescimento e mudanças, uma grande

certeza: o nosso lugar, o lugar do Doutor Palhaço, é nos

hospitais, junto das crianças. Ã

22 23

GH VOZ DO CIDADÃO

A.N.D.A.R. A CHEGAR MAIS LONGE…

Este é o título do projeto que mais prazer

nos deu fazer, o mais gratificante, aquele

que nos fez ir e chegar mais longe.

Chegar a todos os doentes com artrite

reumatóide, que longe da capital e dos

hospitais onde teriam de levantar a sua medicação, se viram

impossibilitados de o fazer - estávamos no início da

pandemia e confinados em casa. Ir à farmácia era correr

o risco de se poder infetar. Não nos podíamos esquecer

que as farmácias hospitalares se situam juntam às urgências,

onde se encontram doentes com várias patologias,

algumas delas contagiosas, e os nossos doentes pela medicação

que fazem são considerados doentes de risco.

Os hospitais rapidamente passaram a ser potenciais focos

de contágio. Neste contexto, era premente afastar dos

hospitais os muitos doentes crónicos que dependem de

medicamentos de dispensa hospitalar, nomeadamente os

doentes com artrite reumatóide. Sem esses medicamentos,

a sua condição pode deteriorar-se rapidamente, com

danos irreversíveis e grave incapacidade funcional.

Os doentes com artrite reumatóide têm maior risco de

contrair infeções, nomeadamente no trato respiratório.

Além de que alguns medicamentos e as terapêuticas modificadoras

da doença aumentam esse risco.

Por estas mesmas razões, são doentes que devem reduzir

os contactos sociais ao estritamente necessário para

além das medidas gerais de prevenção de infeções.

Era preciso ter todos esses fatores em consideração e

pensar muito bem como protegê-los.

Desde o primeiro instante, a principal preocupação da

A.N.D.A.R. foi encontrar uma solução para reduzir o risco

de infeção nas deslocações dos doentes às farmácias

hospitalares. O que fazer? Como fazer? Qual a melhor

forma de poder ajudar?

Era preciso implementar um projeto que tivesse como

principal objetivo salvaguardar a continuidade e equidade

no acesso aos medicamentos com prescrição médica, especialmente

por parte dos doentes com artrite reumatóide,

e evitar as deslocações destes doentes e do seu

Arsisete Saraiva

Presidente da Direção e Voluntária da A.N.D.A.R.

núcleo familiar às unidades hospitalares.

A ideia estava pensada e era preciso avançar. Conseguimos

estabelecer um protocolo, em regime de voluntariado,

com uma Associação de Motards - a MotoMaco,

um grupo de homens extraordinários, que têm na sua

génese uma forte componente solidária. Rapidamente se

juntaram a nós e formámos uma grande equipa.

Os dados estavam lançados, agora era tempo de arregaçar

as mangas e começar a trabalhar.

Primeira fase, primeira necessidade: divulgar o plano, através

das redes sociais, Facebook e no nosso site; pedir

apoio à Sociedade Portuguesa de Reumatologia para a divulgação

aos doentes com artrite reumatóide. Era preciso

informá-los e dizer-lhes que o tratamento não lhes ia

faltar, nós iríamos buscar os medicamentos aos hospitais

e íamos entregar-lhes em casa. Podiam ficar descansados,

porque a nossa intenção era protegê-los.

Depois dos doentes informados, identificados os locais

para entrega e os hospitais onde levantar, começámos

a montar toda a logística, com muita organização, para

tudo dar certo.

Principais necessidades: criar um e-mail próprio, exclusivamente

dedicado para este feito; elaborar uma procuração

assinada pelo doente, autorizando o levantamento

por terceira pessoa. Esta procuração ficou disponível no

nosso site. Também era necessário que a prescrição nos

chegasse, ou por via eletrónica, pelo médico ou pelo

próprio doente.

Conforme o local de residência do doente, identificávamos

o voluntário para a recolha e entrega no seu domicílio.

Também não podiam faltar as bolsas térmicas, para

manter o circuito de frio de que estes medicamentos

necessitam e que sempre foi cumprido.

Era necessário, também, garantir a legalidade na apresentação

das receitas desmaterializadas. Depois de várias

tentativas para desbloquear a questão das receitas, valeunos

uma videoconferência com a Ministra da Saúde, uma

audiência com o Conselho de Administração do INFAR-

MED, e o apoio e intervenção dos Bastonários da Ordem

dos Médicos e dos Farmacêuticos, que permitiu, em

quinze dias, uma Portaria da Ministra da Saúde e uma Circular

Normativa (Nº.005/abril.2020), que implementou a

autorização do envio das prescrições médicas para as

farmácias hospitalares por via eletrónica, facilitando assim

o acesso mais rápido ao levantamento dos medicamentos.

A Ministra da Saúde autorizou o levantamento para

dois meses, durante um determinado espaço de tempo,

através da Portaria 90-A/2020, para evitar que fossem

feitas mais deslocações ao hospital durante o tempo

da pandemia.

Mas é muito importante dizer que todo este projeto, e

toda a logística, foi montado num fim de semana.

A pandemia avançava depressa demais, tínhamos de ser

rápidos e agir ainda mais rápido.

Depois de todo este plano arquitetónico montado, pensámos

que seria simples e fácil executar este projeto,

que ia ajudar todos os nossos doentes a ultrapassar as

dificuldades no acesso à sua medicação.

Mas engano o nosso, nem tudo foram rosas. Muitos espinhos

se atravessaram no caminho. Nem sempre a intenção

de fazer o bem é bem acolhida por alguns.

É importante identificar alguns:

• Farmácias hospitalares que não aceitavam as receitas

eletronicamente (ainda, nos dias de hoje, há farmácias

hospitalares que continuam a não aceitar as receitas via

e-mail, continuando a exigir os originais);

• Alguns farmacêuticos hospitalares dificultaram o acesso

à terapêutica, ora negando, ora atrasando a entrega, ou,

ainda, dizendo que apenas têm para os seus doentes.

Perante os factos houve necessidade de, num caso de

recusa reiterada de dispensa, colocar uma providência

cautelar à Farmácia Hospitalar do CHUC.

Conseguimos implementar este projeto em todo o País,

desde o Minho ao Algarve, numa demonstração de que

é e foi possível facilitar e garantir uma maior equidade no

acesso do doente ao medicamento inovador.

Conseguimos demonstrar que era possível montar a nível

nacional a entrega dos medicamentos de farmácia

hospitalar no domicílio dos doentes a título gratuito, garantindo

a proteção e segurança dos doentes em plena

pandemia, num projeto totalmente voluntário, solidário

e pioneiro. Projeto em execução ininterruptamente desde

março de 2020.

Este projeto é, também, um bom exemplo de como as

associações de doentes em particular, e a sociedade civil,

de forma mais abrangente, têm participado de forma ativa

na procura de soluções que possam servir de resposta

no combate à pandemia Covid-19.

Não é apenas na entrega dos medicamentos que está

a nossa preocupação, há aqui, também, uma vertente

humana que é importante realçar. Ao fazer a entrega dos

medicamentos, estamos também a levar carinho, calor

“

MAS É MUITO IMPORTANTE DIZER

QUE TODO ESTE PROJETO, E TODA

A LOGÍSTICA, FOI MONTADO NUM FIM

DE SEMANA. A PANDEMIA AVANÇAVA

DEPRESSA DEMAIS, TÍNHAMOS DE SER

RÁPIDOS E AGIR AINDA MAIS RÁPIDO.

”

humano e amor a tantos dos nossos doentes que vivem

sozinhos e afastados dos grandes centros populacionais,

e que necessitam duma palavra amiga que os conforte e

lhes transmita confiança, paz e sossego.

Posso testemunhar esse carinho e gratidão com que alguns

doentes nos esperavam na hora da entrega daquele

medicamento que lhes ia aliviar a sua dor. Na espera por

cinco a dez minutos de conversa, algumas vezes com

lágrimas e risos à mistura, mas sempre tão reconfortante

e agradável.

Como é possível não estar do lado destes doentes, poder

protegê-los e estar ali para eles?

Tão depressa estávamos em Paredes de Coura, como

podíamos estar em Grândola ou Almodôvar, como podíamos

ir de Moncorvo a Vila Real, passando por outras

localidades onde eramos chamados.

Não interessa o sítio, se é perto ou longe, o que nos

move é a satisfação do nosso doente.

Todos fomos chamados a participar. Todos arranjámos

soluções para ajudar. Uns de uma maneira outros de outra,

estivemos lá. O mais importante foi ajudar, porque

juntos somos mais fortes e vamos mais longe. Ã

24 25

GH Regime Jurídico dos Hospitais do SNS

SUBSÍDIOS PARA ANÁLISE

DO DECRETO LEI N. 0 18 2017:

A SELEÇÃO DOS DIRIGENTES

Miguel Paiva

Presidente do Conselho de Administração

Centro Hospitalar de Entre Douro e Vouga., E.P.E.

Elaborado com importantes objetivos de

aumento da eficiência e de melhoria dos

instrumentos de governação do SNS, o

Decreto-Lei n.º 18/2017, de 10 de fevereiro,

regula o regime jurídico e os estatutos

aplicáveis às unidades de saúde do Serviço Nacional de

Saúde com a natureza de Entidades Públicas Empresariais,

bem como as integradas no Setor Público Administrativo.

Passados mais de cinco anos sobre a entrada em vigor

do documento, quero, neste breve texto, analisar a forma

como tem sido colocado em prática o processo de

nomeação das direções de serviço, nomeadamente o

que está previsto no Artigo 28º quanto à obrigatoriedade

de serem abertos procedimentos de seleção mediante

aviso público, de modo a permitir a manifestação de

interesse individual dos interessados.

Esta medida marcou uma rutura com aquilo que estava

anteriormente estatuído tanto na Lei n.º 27/2002, de 8

de novembro, como no Decreto-Lei n.º 188/2003, de

20 de agosto e no Decreto-Lei n.º 233/2005, de 29 de

dezembro. Enquanto estes normativos legais estiveram

em vigor, a regra passava pela entrega aos Conselhos de

Administração do poder para proceder à nomeação e

designação do pessoal dirigente, das chefias e dos responsáveis

pelos serviços hospitalares.

A Mudança introduzida pelo Decreto-Lei n.º 18/2017

O legislador referiu as regras quanto à forma de recrutamento

das chefias definidas no Artigo 28º do diploma

legal. Como regra geral, o n.º 1 deste artigo baliza os processos

nestes termos: “Os processos de recrutamento

devem assentar na adequação dos profissionais às funções

a desenvolver e assegurar os princípios da igualdade

de oportunidades, da imparcialidade, da boa-fé e da não

discriminação, bem como da publicidade, exceto em casos

de manifesta urgência devidamente fundamentada”.

Atenta a especificidade dos processos de seleção das

direções médicas, o Artigo 28º refere, no seu n.º 2, que

“Os diretores de departamento e de serviço de natureza

assistencial são nomeados de entre médicos, inscritos no

colégio da especialidade da Ordem dos Médicos correspondente

à área clínica onde vão desempenhar funções

e, preferencialmente, com evidência curricular de gestão

e com maior graduação na carreira médica”. Esta norma

assegura que em todos os serviços haja profissionais

com conhecimentos avalizados para o efeito, seja por

terem de, obrigatoriamente, serem médicos inscritos no

colégio de especialidade das referidas especialidades, seja

pelo requisito da evidência dos respetivos currículos em

termos de competências de gestão e de graduação na

carreira médica. A este respeito, é importante realçar o

cuidado do legislador em colocar este aspeto da graduação

da carreira médica como mero aspeto preferencial

e não como regra absoluta, certamente para não afunilar

excessivamente o espectro de seleção, mas também para

garantir a possibilidade de poder, em muitos casos, ser

feita a destrinça entre as competências eminentemente

técnicas, validadas na graduação da carreira médica e as

competências de gestão e liderança de equipas.

Já o n.º 3 do referido artigo acrescenta que “Sem prejuízo

do disposto no n.º 1, os procedimentos com vista

à nomeação de diretor de serviço devem ser objeto de

aviso público, de modo a permitir a manifestação de interesse

individual”. Este aspeto marca também uma rutura

com o que acontecia anteriormente, pois coloca na

mão dos eventuais interessados a obrigação de tomarem

a iniciativa de, compaginando as regras do procedimento

e as suas perspetivas de desenvolvimento de carreira,

apresentarem a sua candidatura.

Fazendo aqui um ponto de situação poderemos, de forma

resumida e fazendo uma ilustração quanto à forma

como eram efetuadas as nomeações das funções de

Direção das unidades hospitalares antes da entrada em

vigor do Decreto-Lei n.º 18/2017, atender ao que fica

ilustrado na Tabela 1.

De forma simplificada, constata-se que todo o processo

era iniciado e terminado no Conselho de Administração,

restando para os profissionais um papel passivo, na

medida em que apenas lhes cabia discutirem e aceitarem

(ou não) os convites que lhes eram endereçados.

Havendo, como seguramente sempre acontecia, a discussão

de objetivos e de estratégias de gestão dos respetivos

serviços, a verdade é que o processo não tinha a

abertura para alargar o espectro de recrutamento nem

deixava um vínculo tão forte quanto aos pressupostos

e objetivos do trabalho de cada diretor de serviço no

exercício da respetiva comissão de serviço.

Uma das características mais interessantes deste processo

é o facto de não existir uma regulamentação muito

rígida quanto à tramitação dos procedimentos, facto que

tem permitido que as unidades hospitalares tenham vindo

e levar a cabo estratégias procedimentais com ligeiras

nuances entre si, mas que genericamente seguem aquilo

que está descrito na Tabela 2.

Apreciação à implementação do DL n.º 18/2017

Feita a descrição das mudanças introduzidas pelo Decreto-Lei

n.º 18/2017, importa deixar alguns comentários

quanto à forma como o mesmo tem vindo a ser colocado

em prática. }

Proposta de nomeação

Decisão

Direções das áreas clínicas Direção Clínica Conselho de Administração

Direções das áreas não clínicas Presidente do CA ou Vogais responsáveis

pelo pelouro em causa

Conselho de Administração

Tabela 1

26 27

GH Regime Jurídico dos Hospitais do SNS

Candidatura Avaliação candidatos Decisão de nomeação

não impedimento às mobilidades suscitadas pela necessidade

de ocupação de funções de chefia quando estas melhor valorização remuneratória das funções de chefia,

causa. No caso das áreas médicas, seria importante uma

Direções das áreas clínicas Interessados Comissão de seleção Conselho de Administração

são consequência de processos de seleção no âmbito do uma vez que o atual suplemento remuneratório de 10%

Direções das áreas não clínicas Interessados Comissão de seleção Conselho de Administração

Decreto-Lei n.º 18/2017. Apesar disso, em muitos casos, sobre o salário base é muito baixo.

Tabela 2

Partilha de riscos: O modelo anterior colocava toda a

responsabilidade do processo, desde o seu despoletar até

à sua consumação, nos Conselhos de Administração. O

atual modelo altera profundamente este aspeto, como

evidenciado na Tabela 2. Com efeito, não havendo menor

responsabilização por parte dos Conselhos de Administração,

pois continua a estar neles a decisão final, acabou

por conseguir-se um modelo que obriga os profissionais

a demonstrarem interesse no exercício dos cargos

de direção e a serem levados a uma atitude positiva pois,

sem o seu passo inicial de apresentarem a candidatura,

não poderão almejar vir a ser nomeados.

O facto de, ao apresentarem a candidatura, não terem

certezas do resultado de tal procedimento é algo relevante,

pois fomenta não só de um certo sentido de democracia

e de legitimidade para a vida das instituições,

mas também para a própria dinâmica das carreiras profissionais

no âmbito da faceta gestionária. Os próprios

Conselhos de Administração acabam fortalecidos, na

medida em que, criando procedimentos transparentes

e robustos na sua tramitação, podem utilizar estes momentos

para estimular os bons profissionais a avançar

com propostas, criando uma dinâmica que propicie o

reforço da capacidade das instituições em adaptar-se às

permanentes mudanças do mundo em que vivemos.

Mais abertura: Um outro aspeto importante que esta nova

metodologia de seleção de dirigentes trouxe foi a de uma

maior abertura no espectro de recrutamento.

A possibilidade de participação nos procedimentos de pessoas

de fora das instituições, permite que os Conselhos de

Dinâmica organizacional: É muito positivo constatar o

contributo que a implementação da nova metodologia

de seleção das chefias trouxe para incentivar dinâmicas

de melhoria organizacional. Desde logo, o simples facto

de estipular a Comissão de Serviço pelo período de

três anos (o mesmo período de tempo que duram os

mandatos dos Conselhos de Administração) cria uma

baliza temporal aos nomeados, gerando neles a necessidade

de produzirem, durante esse hiato de tempo, os

resultados a que se propuseram, sob pena de sentirem

consequências desse facto aquando do próximo procedimento

de nomeação.

Por outro lado, ao obrigar-se os interessados a elaborar

as suas candidaturas com evidência curricular de

gestão, aliando tais atributos às competências técnicas,

gera neles a obrigação de um processo reflexivo prévio

à candidatura altamente virtuoso. Esse processo reflexivo,

alicerçado em matrizes SWOT, por exemplo, cria

condições para que os candidatos, tanto os que se propõem

dar seguimento a funções que já desempenham,

como aqueles que se apresentam de novo, aprofundem

o conhecimento sobre a realidade da instituição e dos

serviços a que concorrem, definam metas e objetivos

para o triénio e elaborem uma estratégia de atuação,

com ações a levar a cabo, procurando nesse documento

gerar nos avaliadores e decisores a convicção de bondade

das suas propostas.

Reflexões para uma evolução do atual modelo

Sendo, como se referiu, a avaliação desta metodologia

a obtenção dessas autorizações é demasiado demorada,

o que acaba por criar situações constrangedoras à gestão

das organizações, seja daquelas que já selecionaram o

seu dirigente, mas não sabem quando poderão contar

com ele, seja nos próprios nomeados, que vivem na incerteza

de, inclusivamente, poderem não ter autorização

de mobilidade concedida.

Assim, deixa-se como pista de melhoria do processo a

definição de um princípio de autorização tácita dos pedidos

de mobilidade entre instituições do SNS, sempre que

as mesmas sejam geradas pela necessidade de ocupação

de funções de chefia na sequência de procedimentos de

seleção no âmbito do Decreto-Lei n.º 18/2017.

Alargamento do âmbito das chefias selecionadas por

esta metodologia: A atual metodologia de seleção de

chefias tem vindo a ser implementada nas escolhas dos

diretores de serviços das áreas médicas assistenciais e das

direções de serviço das áreas de gestão não assistenciais.

De acordo com a legislação em vigor, é altamente controversa,

e para muitos, ilegal, a nomeação das chefias de

enfermagem com base nos procedimentos de seleção

que temos vindo a abordar neste documento. A mesma

situação se passa no caso das coordenações de técnicos

de diagnóstico e terapêutica.

Não querendo fazer aqui uma análise legal, estamos

perante uma perspetiva de preferência absoluta pelos

requisitos formais no âmbito das carreiras profissionais

e não pelo adequado balanceamento entre estes e as

competências para o exercício de funções de liderança e

gestão de recursos.

Esta questão, já há muito resolvida para a área médica,

considera que uma coisa é a face técnica da carreira dos

profissionais de saúde, a qual tem um enquadramento legal

Fomentar a cultura de avaliação de resultados: O exercício

dos cargos de direção ou chefia é, por definição,

transitório, concretizando-se através de Comissões de

Serviço de três anos.

Tendo em vista o fomento da dinâmica organizacional,

é muito importante que haja um ambiente de apresentação

de resultados e de avaliação que, de forma o mais

transparente possível, permita que todos os intervenientes

disponham de um road book que oriente a gestão

dos respetivos serviços, bem clara quanto aos objetivos a

atingir e que, a cada momento, permita que se faça uma

aferição do grau de sucesso do exercício de funções.

Assim, sugere-se como linha de desenvolvimento do atual

quadro legal relativo ao exercício das funções de chefia,

que se crie a regra de que os contratos de Comissão de

Serviço possam ser acompanhados de uma carta de missão,

na qual fiquem espelhados alguns objetivos que se

pretende sejam alcançados, bem como os respetivos indicadores

de monitorização.

Estas pistas de evolução do atual modelo de seleção das

chefias das unidades hospitalares devem ser encaradas

como um contributo que, dentro do modelo geral instituído,

que se considera muito positivo, pode contribuir

para a sua afinação, sem, contudo, envolver qualquer rutura

com o mesmo. São, por isso mesmo, ideias que, se

merecedoras de consenso, poderão ser implementadas

numa lógica de “evolução na continuidade”.

Deixaremos, para outro texto, alguns contributos mais

arrojados que, na ótica do autor, mereceriam ser objeto

de reflexão. Ã

próprio e outra, diversa desta, é a faceta de gestão que

Administração possam levar em consideração, em função de seleção de chefias muito positiva, há ainda alguns

“

das circunstâncias dos cargos a preencher, não só as linhas aspetos que podem merecer evoluções que garantam

alguns profissionais podem ser chamados a exercer (de

de gestão em curso de lógica endogâmica, mas ponderar ainda melhores resultados. Vamos deixar aqui algumas

forma transitória e no cumprimento de uma comissão de

a possibilidade de trazerem para dentro das organizações reflexões que contribuam para que, no dia em que vier

serviço) no âmbito das suas atividades profissionais. NO CASO DAS ÁREAS MÉDICAS,

pessoas com outras vivências, permitindo um enriquecimento

e partilha de experiências, culturas e conhecimentos possam ser levados em consideração.

seleção a todos aos grupos profissionais referidos.

SERIA IMPORTANTE UMA MELHOR

a ser equacionado rever o atual enquadramento legal,

É, por isso, de todo o interesse alargar este modelo de

que poderão ser oportunos. A vida das organizações, tal Facilitar a mobilidade entre instituições: Um dos aspetos

Modelo remuneratório das chefias: Parece-nos haver VALORIZAÇÃO REMUNERATÓRIA

positivos que se referiu acima é a maior abertura

espaço para que seja melhorado o atual sistema, tornan-

como a vida das pessoas, não tem regras de validade absoluta.

Se é muito importante para as organizações a existência

destes processos, com a possibilidade de a eles acededo-o

mais atrativo para os melhores profissionais. No

DAS FUNÇÕES DE CHEFIA,

de uma adequada valorização das pessoas e a criação rem profissionais que não pertençam aos quadros da

que respeita às áreas de gestão, não assistenciais, parece-

UMA VEZ QUE O ATUAL SUPLEMENTO

de perspetivas de desenvolvimento de carreira dentro de instituição. Esta abertura do espectro de recrutamento

nos que será positivo criar-se um quadro estável, que

si, também pode ser importante a abertura a receber pessoas

acaba por ter uma limitação, pois fica dependente da

poderá ser baseado na indexação aos cargos de direção

REMUNERATÓRIO DE 10% SOBRE

com outras experiências, misturando conhecimentos disponibilidade das instituições de origem em autorizar

superior ou de direção intermédia da administração pú-

O SALÁRIO BASE É MUITO BAIXO.

e culturas de forma virtuosa, dando a cada serviço o impulso

que o mesmo carece em função dos desafios com que guns constrangimentos.

ção, balizando esses limites em função da complexidade

os processos de mobilidade, algo que pode causar alblica,

mas que seja mais claro quanto aos graus de aplica-

está momentaneamente confrontado.

É justo referir que tem imperado uma regra informal de

das unidades hospitalares e dos próprios serviços em

”

28 29

GH transformação digital

CIBERSEGURANÇA: REFLEXÕES

SOBRE O SISTEMA NACIONAL

DE SAÚDE

António Carlos Coelho

CEO C3+ Consulting

João Figueiredo

GLINTT Diretor Mercado Healthcare

Ricardo Luz

Partner da Gestluz Consultores

Sérgio Rocha

Tenente-Coronel Exército Português

A

transformação digital em marcha tem

alavancado o desempenho das organizações,

através da utilização das tecnologias,

e repercutindo-se particularmente

na concorrência e na criação de

valor em todos os setores. Para além dos efeitos no desempenho,

esta transformação gera também condições

favoráveis ao surgimento de novas ameaças e riscos, contra

os quais deverão ser implementadas medidas de mitigação

adequadas. A cibersegurança adquire um papel de

destaque neste âmbito, uma vez que procura garantir a

estabilidade das infraestruturas críticas de informação, através

da proteção dos sistemas de computadores e redes,

e contra roubos de informação, danos no hardware e software,

e disrupção dos serviços que suportam.

Para resistirem aos crescentes ataques e à exploração de

novas vulnerabilidades, as organizações procuram desenvolver

e manter estruturas cada vez mais resilientes, capazes

de identificar, prevenir, detetar, responder e recuperar

ou minimizar os danos.

O Sistema Nacional de Saúde, que abrange todos os sistemas

de informação na saúde e respetivas infraestruturas,

públicas, privadas e sociais, coabita com este processo de

transformação digital e, à semelhança de muitos outros

sistemas, está exposto aos novos riscos e ameaças.

Para além das mudanças ao nível digital impulsionadas pela

tecnologia, a situação pandémica causou instabilidade

financeira e incerteza de mercado para a maioria dos setores

da indústria, facto que poderá aprofundar desigualdades

e gerar ruturas. Se por um lado, alguns países estão

a aumentar proactivamente a sua cooperação global, estabelecendo

processos de transformação e transição digital

de forma integrada e holística, através das respetivas estra-

tégias de Defesa e Segurança Nacional, e avaliando continuamente

as infraestruturas críticas, outros estão ou poderão

ficar irremediavelmente para trás neste jogo global.

As crescentes tensões sociais seguramente terão fortes

implicações nas áreas da saúde, pelo que pretendemos

neste trabalho alertar os decisores e órgãos de gestão

do Estado Português sobre desenvolvimentos potenciais,

com impacto estratégico significativo nas infraestruturas

críticas da saúde, enquanto ainda é possível agir de forma

preventiva ou até mesmo evitá-los.

Infraestruturas críticas em Portugal - o caso do Sistema

Nacional de Saúde

Considera-se “Infraestrutura Crítica” a componente, sistema

ou parte deste situado em território nacional que é

essencial para a manutenção de funções vitais para a sociedade,

a saúde, a segurança e o bem-estar económico e

social, e cuja perturbação ou destruição teria um impacto

significativo, dada a impossibilidade de continuar a assegurar

essas funções” (MDN, 2011).

As infraestruturas estabelecem interdependências que, de

acordo com Rinaldi et al. (2001, p.14), consistem em relações

bidirecionais entre duas infraestruturas através das

quais o estado de cada uma influencia ou está correlacionado

com o estado da outra. Estas interdependências podem

ser físicas, cibernéticas, geográficas e lógicas (o estado

de cada infraestrutura depende de um mecanismo que

não é uma ligação física, cibernética ou geográfica).

A ameaça do terrorismo e criminalidade internacional e

o crescente número de desastres naturais constituem um

desafio crescente para a proteção das infraestruturas críticas

de um país. Se pensarmos nas telecomunicações, em

que um ataque cibernético pode colocar em causa todo

o sistema, percebemos o quanto o funcionamento da sociedade

atual, do ponto de vista da sua segurança e bem-

-estar económico e social, depende de um equilibrado

funcionamento dos setores estratégicos de fornecimento

de bens e serviços vitais.

O Conceito Estratégico de Defesa Nacional (CEDN)

identifica um conjunto alargado de ameaças e riscos à segurança

nacional, salientando-se o terrorismo, a criminalidade

transnacional organizada, a cibercriminalidade e as

pandemias e outros riscos sanitários. Particularmente no

que concerne à cibercriminalidade, considera que os ciberataques

são uma ameaça crescente a infraestruturas críticas,

em que potenciais agressores (terroristas, criminalidade

organizada, Estados ou indivíduos isolados) podem

fazer colapsar a estrutura tecnológica de uma organização

social moderna (RCM n. o 19, 2013, pp.1984-1985).

Face a um cenário desta natureza, o CEDN identifica como

prioridade, para o reforço da capacidade de resposta

nacional, garantir a proteção das infraestruturas críticas de

informação, através da criação de um Sistema de Proteção

da Infraestrutura de Informação Nacional e da definição

uma Estratégia Nacional de Cibersegurança. (RCM

n. o 19, 2013, p.1990).

Apesar do setor da Saúde não ser considerado, per si, uma

infraestrutura crítica, é seguramente um dos setores com

maior impacto num ataque a qualquer das infraestruturas

consideradas: energia, telecomunicações, abastecimento

de água ou gás, sistemas de pressão negativa (infeção viral),

etc.

Plano de Ação para a Transição Digital

A Transformação Digital é um processo no qual as entidades

fazem uso da tecnologia para melhorar o seu desempenho,

aumentar o alcance e garantir melhores resultados.

Consiste numa mudança estrutural nas organizações, dando

um papel central à tecnologia. Tão importante como

implementar tecnologias disruptivas e inovadoras, é garantir

a capacitação das equipas que vão usar as tecnologias

(Santos, 2019).

O Plano de Ação para a Transição Digital constitui-se

como um documento estratégico de apoio à implementação

de medidas que visam a transição digital do Estado,

das empresas e do Cidadão em geral. Assenta em três

pilares de atuação:

• Capacitação e inclusão digital das pessoas;

• Transformação digital do tecido empresarial e digitalização

do Estado;

• Implementação de catalisadores da transição digital }

30 31


“

O SISTEMA NACIONAL DE SAÚDE

TEM ACOLHIDO TRANSFORMAÇÕES

DIGITAIS E TECNOLOGIAS EMERGENTES,

COMO A TELEMEDICINA, INTELIGÊNCIA

ARTIFICIAL, BIG DATA, CLOUD E INTERNET

OF THINGS (IOT), EVOLUINDO DE UMA

CULTURA “ANALÓGICA” PARA UMA

CULTURA “DIGITAL”

”

(RCM n. o 30, 2020, pp.6-9).

De acordo com Martins (2017), são identificadas seis etapas

na transformação digital (TD) das organizações:

1. Inexistência e recurso a processos tradicionais;

2. TD presente e ativa;

3. TD formalizada;

4. Transformação estratégica (grupos de indivíduos começam

a organizar-se para prestar cuidados, de formas diferentes,

usando teleconsultas ou publicando dados no Portal

do Serviço Nacional de Saúde (SNS) em vez de relatórios

anuais);

5. Convergência de esforços (uma equipa dedicada à TD

é constituída para guiar a estratégia e operações no novo

paradigma);

6. Inovadora e adaptativa (a TD torna-se um hábito na reorganização

dos processos de negócio. É criado um ecossistema

de informação e valor e surgem alterações à medida

que novos papéis e novos equilíbrios emergem).

No caso particular do SNS, Martins refere que esta transformação

estará entre a 4ª e a 5ª etapa, identificando como

condições necessárias: motivação e apoio social e político;

E-skills dos profissionais de saúde e literacia digital

dos cidadãos; competências dos quadros técnicos no Estado

e nas empresas; fortalecimento da ação dos agentes

da TD; infraestruturas robustas, redes rápidas e hardware

apropriado; pilares digitais e experiência; princípio móvel-

-à-partida; pensamento All2All; cibersegurança como serviço;

telesaúde como princípio e não como suplemento.

Esta transformação passa também pela cadeia de valor da

saúde, dada a necessidade de integrar outras dimensões,

para além da prestação de cuidados de saúde, permitindo

a partilha de informação entre os vários operadores dos

sistemas de saúde.

Em suma, a cadeia de valor da saúde está a mudar, evoluindo

para uma lógica de digital network, uma vez que as

tecnologias permitem a interação entre todos os pontos

de rede, com transmissão permanente de dados, através

de sistemas interligados que aprendem, adaptam-se e têm

capacidade preditiva (Nabeto, 2020, p.86).

“Man-in-the-middle”, ransomware e outros ataques

à Rede Informática de Saúde (RIS)

O Sistema Nacional de Saúde tem acolhido transformações

digitais e tecnologias emergentes, como a telemedicina,

Inteligência Artificial, Big Data, cloud e Internet of

Things (IoT), evoluindo de uma cultura “analógica” para

uma cultura “digital”. A pandemia veio reforçar e acelerar

enormemente esta tendência.

Uma boa notícia sem dúvida, em especial para os utentes

do SNS, mas também uma fonte de preocupação acrescida,

dado que à medida que a transição digital se materializa

aumentam as possibilidades de ciberataques, tanto mais

graves quanto maior o seu impacto sobre um sistema cada

vez mais digitalizado e interligado.

A maior parte das ameaças, decorrentes da velocidade

com que se verificam as transformações digitais em curso,

relacionam-se com a utilização do espaço cibernético

para ações ilícitas destinadas à obtenção de vantagens

indevidas por meio da exploração de brechas de segurança

em dispositivos e softwares. A contínua expansão

do acesso à Internet, a maior digitalização da economia e

o vertiginoso crescimento da “IoT” aumentam os pontos

vulneráveis e tornam mais complexas as ameaças à defesa

e segurança cibernéticas.

Os ambientes médicos, apesar das informações sensíveis

estarem em transição para o Internet of Medical Things

(IoMT 1 ), padecem de baixos níveis de cibersegurança. Devido

às grandes quantidades de informação pessoal que

armazenam e transferem, as organizações de saúde já se

tornaram um alvo preferencial dos cibercriminosos. O baixo

nível de segurança nos hospitais facilita o acesso a um

enorme volume de informações sensíveis, o que permite

a obtenção de elevados proveitos financeiros por parte

dos atacantes.

Durante, por exemplo, um ataque man-in-the-middle 2 , a

comunicação é intercetada pelo atacante e retransmitida

de uma forma discricionária. O atacante pode decidir retransmitir

entre os legítimos participantes os dados inalterados,

com alterações ou bloquear partes da informação.

Como os participantes legítimos da comunicação não se

apercebem que os dados estão a ser adulterados tomamnos

como válidos, fornecendo informações e executando

instruções por ordem do atacante.

Ou, como aconteceu em agosto de 2018, quando um

grupo privado hospitalar em Portugal foi afetado por Sam-

Sam ransomware “…surgiram dificuldades no acesso ao

sistema informático, motivadas pelo aparecimento de um

vírus, prontamente detetado e controlado… estamos em

estreita articulação com todas as autoridades competentes,

nomeadamente com o Centro Nacional de CiberSegurança

(CNCS), estando igualmente a trabalhar com os

nossos parceiros na resolução da situação”. O processo

em causa afetou toda a infraestrutura, incluindo os processos

de backup, pelo que o impacto ainda hoje se encontra

por avaliar na sua real dimensão.

Neste segundo caso, há indicação de que o grupo de

hackers responsável por este malware fatura atualmente

cerca de 300 mil dólares por mês (o pedido de resgaste

neste caso chegou aos 10 milhões de euros) e que o

continua a desenvolver no sentido de lhe adicionar novas

funcionalidades.

É hoje claro, infelizmente não para todas as entidades responsáveis

pela segurança da informação no SNS, a necessidade

de antecipar temporalmente a elaboração de

Planos de Recuperação de Desastres e de Continuidade

do Negócio para a área da saúde em Portugal. É igualmente

crítico prever e implementar uma (nova) estrutura de

Segurança, bem como um sólido Programa de Segurança

da Informação da Saúde.

Política de Cibersegurança para a saúde

Sanar todas as vulnerabilidades de um sistema de informação

da dimensão atual e do que se prevê que venha

a ser a do SNS em Portugal é muito difícil, senão mesmo

impraticável.

No entanto, e apesar das suas vulnerabilidades, o SNS

português demonstrou em plena pandemia a sua resiliência

e elasticidade. Perante uma situação de catástrofe

eminente, respondeu melhor que alguns sistemas mais capacitados,

como o italiano e o espanhol. Porém, tal não se

deveu a um plano de ação definido por nenhuma entidade

central, mas devido às redes informais que, pela própria

natureza das insuficiências do SNS, acabaram por surgir

de forma quase espontânea. Em especial a Rede Hospital

do Norte que, capaz de reagir e antecipar a sobrelotação,

mostrou-se mais elástica, muito porque os seus Diretores

Hospitalares mantêm relações de proximidade profissional

e pessoal entre si, o que lhes permitiu trabalhar em

rede na gestão e distribuição dos doentes pelos hospitais,

em funções dos recursos disponíveis na região.

Se até há pouco o foco era quase em exclusivo dirigido

à sustentabilidade do SNS, a pandemia demonstrou a sua

resiliência. Mas a questão é como conseguirá o SNS migrar

estas conexões informais para uma rede segura?

Desde logo, é necessária uma ampla revisão e integração

da legislação de combate de crimes cibernéticos. Mas,

para que seja seguro, há que implementar o acrónimo

CIA (confidentiality, integrity, availability), protegendo e salvaguardando

os dados. Tal envolve uma teia de processos,

desde a complexidade de passwords, robustez do sistema,

backups, graus de utilizadores, atualizações de hardware/software,

antivírus, etc. E, seguindo um bom protocolo

de cibersegurança, é possível minimizar a possibilidade

de os dados dos utentes serem roubados, destruídos

ou manipulados.

A complexidade do ambiente de segurança da informação

torna necessários processos de gestão e integração

que permitam uma visão global do ciclo de ameaça. O

aumento de ativos conectados implica a necessidade de

uma visão integrada de segurança que permita não apenas

a proteção do sistema de informação, mas de todos os

ativos conectados.

Com o aumento exponencial de ataques informáticos, as

organizações têm de recrutar colaboradores com perfis

de Segurança Informática e Ethical Hacking, dotando os

departamentos de Tecnologias de Informação dos co- }

32


“

•

PORTUGAL TEM UMA DIMENSÃO ADEQUADA,

E UMA POPULAÇÃO DIGITALMENTE

CAPACITADA, PARA PILOTAR UMA EXPERIÊNCIA

DE INOVAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

NO SETOR DA SAÚDE E PARA ATRAIR

INVESTIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

PARA ENFRENTAR UMA DAS MAIORES

INOVAÇÕES DO SÉCULO XXI

”

nhecimentos e ciberferramentas que permitam analisar e

corrigir vulnerabilidades nos SI.

Como referido, é assim crítico implementar um Programa

de Segurança da Informação da Saúde que inclua:

• Gestão de Serviços Externos, com desenho e execução

de um Sistema de Gestão de Segurança da Informação e

um Plano de Testes de Segurança, promovendo paralelamente

a melhoria contínua em alinhamento com os requisitos

normativos e de documentação relativos à Segurança

da Informação;

Apoio e integração na implementação de um Security

Operations Center, com foco a apoiar e proteger proactivamente

a saúde contra as mais avançadas ciberameaças,

como malware, ransomware, fugas de informação, abusos

de marca, e fraudes informáticas com impacto financeiro;

• Articulação direta com o CNCS na perspetiva de cumprir

os requisitos do protocolo celebrado, formação e estreitar

o modelo de relacionamento e cooperação entre

ambas as entidades;

• Integrar as estruturas de Segurança, Risco e Compliance,

Marketing Digital e DPO no projeto no sentido de garantir

modelos de governação bem-sucedidos.

Segundo o Manual “Boas Práticas de Resiliência de Infraestruturas

Críticas - Setor Privado e Empresarial do Estado”

da ANEPC 3 , há que levar em conta e dar resposta às quatro

dimensões de catástrofe:

• Prevenção e Mitigação: definir estratégia com base nos

riscos, criando um cadastro e um protocolo de segurança;

estabelecer o princípio do acesso privilegiado, verificando

os fluxos de acesso; e auditar o sistema;

• Preparação: formar colaboradores, (in)formar utentes,

comprar dispositivos IoT com segurança comprovada,

compartilhar informações e rever sistematicamente a

abordagem;

• Alerta: instalar software e firmware mais recente e atualizá-lo

continuamente;

• Resposta e Recuperação: além de melhorar a deteção

de forma a evitar a intrusão, é fundamental tratar as violações

rápida e eficazmente, para limitar os danos.

Concluindo, podemos dizer que Portugal tem uma dimensão

adequada, e uma população digitalmente capacitada,

para pilotar uma experiência de inovação e transformação

digital no setor da saúde e para atrair investimento e capital

intelectual para enfrentar uma das maiores inovações

- oportunidade e ameaça - do século XXI. Mas para que

tal aconteça é crítico que quem tem responsabilidades no

SNS, nas suas várias componentes e sectores - público,

privado e social - perceba a importância e urgência em

atuar de imediato, trabalhando em equipa, envolvendo todos

os atores e tendo claro que o que interessa, no fim do

dia, é única e simplesmente garantir às pessoas o acesso

aos melhores cuidados de saúde possíveis, em qualidade

e segurança.

Até porque, um dia, face à emergência climática em que

vivemos, chegará a Pandemia 2.0!

E depois, estaremos preparados, ou esperamos um shutdown

das infraestruturas críticas da Saúde?

A confiança é conquistada quando as ações se juntam às

palavras! Ã

1. Coleção de dispositivos e aplicativos médicos que se conectam a sistemas de TI

de saúde por meio de redes de computadores online. Dispositivos médicos equipados

com Wi-Fi permitem a comunicação máquina a máquina, que é a base da IoMT.

Os dispositivos IoMT são vinculados a plataformas em nuvem, como Amazon Web

Services, nas quais os dados capturados podem ser armazenados e analisados.

2. Homem no meio, em referência ao atacante que intercepta dados (por exemplo,

entre um cidadão e o seu banco) e possivelmente os altera sem que as vítimas

se apercebam.

3. Manual “Boas Práticas de Resiliência de Infraestruturas Críticas - Setor Privado e

Empresarial do Estado”, foi publicado em 13/10/2017, e elaborado no âmbito da

Plataforma Nacional para a Redução do Risco de Catástrofes, coordenada pela

A.N. Emergência e Proteção Civil.

• Anon 2013. RCM nº 19. (em linha) Diário da República Eletrónico. Disponível em:

https://dre.pt/pesquisa/-/search/259967/details/maximized (Acedido 9 Fev. 2021).

• Anon 2020. RCM nº 30. (em linha) Diário da República Eletrónico. Disponível em:

https://dre.pt/web/guest/home/-/dre/132133788/details/maximized (Acedido 11

Fev. 2021).

• Martins, H., 2017. (em linha) SNS digital e as condições da transformação digital

na saúde. Disponível em: http://spms.min-saude.pt/wp-content/uploads/2017/01/

Exame-Inform%C3%A1tica-transforma%C3%A7%C3%A3o-Digital.pdf (Acedido

9 Fev. 2021).

• MDN, 2011. Decreto-Lei 62/2011, 2011-05-09. (em linha) Diário da República

Eletrónico. Disponível em: https://dre.pt/pesquisa/-/search/286758/details/maximized

(Acedido 14 Fev. 2021).

• Nabeto, A., 2020. A Transformação Digital no Sector da Saúde. Instituto Superior

de Gestão.

• Rinaldi, M., Peerenboom, J.P. and Kelly, T.K., 2001. Identifying, Understanding and

Analyzing. In: Critical Infrastructure Interdependencies,” IEEE Control Systems magazine.

pp.11-25.

• Santos, M., 2019. IT Insight - Transformação digital na área da saúde. (em linha) IT

Insight. Disponível em: https://www.itinsight.pt/news/opiniao/transformacao-digitalna-area-da-saude

(Acedido 12 Fev. 2021).

34

GH espaço ensp

GESTÃO E AVALIAÇÃO

DE FONTES DE INFORMAÇÃO

Isabel Andrade

Chefe de Divisão dos Serviços de Documentação e Informação

Escola Nacional de Saúde Pública - ENSP

Ocrescimento exponencial da informação,

acompanhado do desenvolvimento

da Internet e das redes sociais, faz

com que os indivíduos se deparem

com inúmeras fontes de informação,

credíveis e não credíveis, no seu percurso académico,

local de trabalho e vida pessoal.

Menczer e Hills, num artigo publicado na revista Scientific

American, chamam a atenção para esta questão, salientando

que ao aceder a múltiplos recursos e fontes de

informação, as sociedades enfrentam uma maior dificuldade

em reconhecer o seu valor e nível de adulteração 1 .

Possuir um conjunto de competências que permita pesquisar

e avaliar criticamente as fontes de informação

disponíveis, identificar, selecionar e aceder à informação

mais relevante e credível é, portanto, fundamental

e prende-se com o conceito de “aprendizagem ao longo

da vida” em que se considera a dimensão temporal (lifelong),

a dimensão espacial pela multiplicidade de espaços

e contextos onde ela ocorre (lifewide) e a dimensão pessoal

(life-deep) pelo significado pessoal que atribuímos ao

que estamos a aprender 2 .

Neste contexto, cabe aos indivíduos assumir a responsabilidade

da sua própria aprendizagem 3 , procurar formas

de adquirir conhecimentos e desenvolver competências

de forma proactiva sabendo-se que “adult learning is

mostly related to direct and “immediate” use in concrete

situations within the context of their life” 4 p.308 .

A ACRL - Association of College and Research Libraries

sintetiza bem estas premissas ao definir o conceito

a elas subjacente:

“Information Literacy is the set of integrated abilities encompassing

the reflective discovery of information, the

understanding of how information is produced and valued,

and the use of information in creating new knowledge and

participating ethically in communities of learning” 5 p.8 .

Pretende-se, com este artigo, contribuir para a reflexão

sobre a problemática da literacia informacional aquando

da gestão e avaliação da informação a que acedemos no

nosso quotidiano com vista à resolução de problemas e

à tomada de decisão no âmbito profissional, académico,

social ou pessoal.

Avaliação da credibilidade das fontes

de informação

Para saber identificar a informação mais relevante e fiável

com vista à obtenção de informação sobre um assunto,

o “Seven Pillars Model” da SCONUL - Society of College,

National and University Libraries 6 do Reino Unido,

propõe sete aptidões:

1. Reconhecer uma necessidade de informação;

2. Distinguir formas de abordar a falta de informação;

3. Construir estratégias para localizar a informação;

4. Localizar e aceder à informação;

5. Comparar e avaliar a informação obtida a partir de

diferentes fontes;

6. Organizar, aplicar e comunicar a informação a terceiros

de modo apropriado;

7. Sintetizar e construir sobre a informação existente,

contribuindo para a criação de novo conhecimento.

Após realizar a pesquisa importa saber se a informação

recuperada é confiável e relevante. Os critérios mais comuns

para avaliação da credibilidade de um conteúdo

específico passa pela verificação dos seguintes: atualidade

(Currency), relevância (Relevance), autoridade (Authority),

fiabilidade (Accuracy) e finalidade (Purpose) 7 .

Como um ponto de partida para a literacia e pensamento

crítico necessários aquando da avaliação das fontes de

informação no que respeita às “fake news” 8 - que constituem,

nos dias de hoje, uma séria ameaça à credibilidade

Figura 1: Como avaliar a credibilidade da informação Fonte: IFLA, 20178

da ciência e um entrave ao desenvolvimento - a IFLA

- International Federation of Library Associations and Institutions,

publicou uma infografia elucidativa (Figura 1).

Gestão de recursos de informação

disponíveis online

A informação disponível online permite a disseminação

de uma quantidade quase ilimitada de conteúdos não

verificados quanto à sua credibilidade, constituindo este

facto uma ameaça ao adequado processo de tomada

de decisão.

Na academia, quando pesquisamos tendo em vista a elaboração

de um trabalho, é essencial avaliar a credibilidade

das fontes e, no caso das revistas e livros em Acesso Aberto,

estar atento aos conteúdos provenientes de editoras

e revistas questionáveis (predadoras), optando pelas que

se encontram indexadas no Directory of Open Access

Journals 9 (http://doaj.org/) e no Directory of Open Access

Books 10 (http://doab.org/) que garantem padrões de

qualidade editorial e integridade da investigação.

Na sociedade civil, enquanto profissionais ou cidadãos,

quando recuperamos informação sobre um assunto, devemos

garantir que, antes a incorporar na nossa base

de conhecimento, avaliamos criticamente essa informação

verificando o seu valor e credibilidade. O estudo de

Meneses 11 publicado em 2021 na revista Thinking Skills

and Creativity, propõe a aplicação de novos critérios

acrescidos aos tradicionais em que o pensamento crítico

(Critical Thinking - CT) desempenha papel fundamental:

“Evaluating controversial content requires rigorous standards

beyond the widely agreed criteria involving authorship,

meaning criteria related to content production (sys- }

36 37

GH espaço ensp

opinião GH

“

POSSUIR LITERACIA INFORMACIONAL

PRESSUPÕE CONTRIBUIR PARA UMA NOVA

FORMA DE PENSAR, CRIAR E COMUNICAR

CIÊNCIA, EM QUE O CIDADÃO É UM

DOS AGENTES NO CICLO CIENTÍFICO

”

tematicity) and its validation or corroboration (scrutiny).

Consequently, four evaluation criteria were proposed,

namely, author position, author motivation, systematicity,

and independent scrutiny, which require the identification

and practice of specific evaluation skills, basic knowledge,

and fundamentally, key CT dispositions” 11 p.1 .

Possuir literacia informacional pressupõe contribuir para

uma nova forma de pensar, criar e comunicar ciência, em

que o cidadão é um dos agentes no ciclo científico - da

autoria à disseminação do conhecimento - num processo

colaborativo que torna a ciência acessível a todos e,

por isso, mais escrutinada e verificável, aumentando o

seu impacto económico e social.

Esta promoção do envolvimento da sociedade na construção

do conhecimento - numa lógica de ciência cidadã

e de ciência participada ligada a conceitos como “responsabilidade

social”, “investigação responsável” ou “ciência

cidadã” 12 , em que os cidadãos não especialistas participam

em projetos de investigação científica, constitui um

dos alicerces de uma visão estratégica para o desenvolvimento

que tem vindo a ser desenvolvida no âmbito da

Comissão Europeia e também internacionalmente 13,14 .

Conclusão

Gerir e avaliar os resultados obtidos como resposta a

uma necessidade de informação, implica conhecer os recursos

adequados para a pesquisa, a avaliação e uso ético

e eficaz da informação.

O processo de aplicação de estratégias que permitam

analisar, comparar e avaliar a informação proveniente de

diversas fontes, mesmo através da aplicação de critérios

de avaliação adequados reveladores de literacia informacional,

tem que ser complementado com uma cuidadosa

avaliação crítica.

São necessárias iniciativas ao nível político conducentes à

apologia de uma investigação mais aberta à revisão pelos

pares, à sua confirmação ou refutação pela comunidade

académica e pela sociedade em geral, ao seu uso e

reuso, envolvendo os cidadãos com vista a uma plena

participação de todos na criação do conhecimento e na

comunicação científica.

De acordo com West e Bergstrom, envolver os cidadãos

ensinando-os a compreender “how science works, how

to consider evidence when making conclusions” 15 p.6 , revela

ser uma prioridade, reforçada pelo facto de a investigação

e os processos de inovação terem vindo a conduzir

a uma democratização do acesso ao conhecimento.

“Humans learn about the world by collectively acquiring

information, filtering it, and sharing what we know (…).

Without reliable and accurate sources of information, we

cannot hope to halt climate change, make reasoned democratic

decisions, or control a global pandemic” 9 p.1 . Ã

1. Menczer F, Hills T., Information overload helps fake news spread, and social

media knows it. Sci Am. 2020;323(6):54–61.

2. Bélanger P., Self-construction and social transformation: lifelong, lifewide and

life-deep learning. Hamburg: UNESCO Institute for Lifelong Learning; 2016.

3. Sweden. The National Board of Education. Lifelong learning and lifewide learning.

Stockolm: Skolverket; 2000.

4. Reischmann J., Lifelong and lifewide learning: a perspective. In: Charungkaittikul

S, editor. Lifelong education and lifelong learning in Thailand. Bangkok: University

of Tennessee; 2014. p. 286-309.

5. ACRL. Framework for information literacy for higher education. Chicago, IL:

Association of College & Research Libraries; 2016.

6. SCONUL. The SCONUL Seven Pillars of Information Literacy: core model

for higher education. London: SCONUL Working Group on Information Literacy;

2011.

7. MacOdrum Library. Evaluating sources: use the CRAAP test (Internet). Ottawa,

Ontario: MacOdrum Library; 2021 (cited 2021 Dec 30). Available from:

https://library.carleton.ca/guides/subject/evaluating-sources-use-craap-test

8. IFLA. How to spot fake news: IFLA in the post-truth society (Internet). The

Hague: International Federation of Library Associations and Institutions; 2017 (cited

2021 Dec 30). Available from: https://www.ifla.org/news/how-to-spot-fakenews-ifla-in-the-post-truth-society/

9. IS4OA. Directory of Open Access Journals - DOAJ (Internet). London, UK:

Infrastructure Services for Open Access; 2022 (cited 2022 Jan 3). Available from:

https://doaj.org/

10. DOAB Foundation. Directory of Open Access Books - DOAB (Internet).

The Hague: DOAB Foundation; 2021 (cited 2022 Jan 3). Available from: https://

directory.doabooks.org/

11. Meneses LFS. Thinking critically through controversial issues on digital media:

dispositions and key criteria for content evaluation. Think Ski Creat. 2021;42(1):

100927.; https://doi.org/10.1073/pnas.1912444117.

12. Portugal. MCTES. Secretaria de Estado da Ciência Tecnologia e Ensino Superior.

Encontro Nacional Ciência Cidadã: enquadramento. In: Encontro Nacional

Ciência Cidadã, Lisboa,Teatro Thalia, 26 de outubro de 2016 (Internet). Lisboa:

Secretaria de Estado da Ciência Tecnologia e Ensino Superior; 2016 (cited 2022

Jan 3). p. 1. Available from: https://www.ciencia-aberta.pt/ciencia-cidada

13. European Commission. EU-Citizen.Science Project. EU-Citizen.Science (Internet).

Brussels: EU-Citizen.Science Project; 2021 (cited 2022 Jan 3). Available

from: https://eu-citizen.science/

14. European Commission. Socientize Project. Green paper on Citizen Science:

Citizen Science for Europe: towards a society of empowered citizens and

enhanced research. Brussels: Socientize Project. European Commission; 2013.

15. West JD, Bergstrom CT. Misinformation in and about science. PNAS. 2021;

118(15):e1912444117.

OS HOSPITAIS DO FUTURO

NO PRESENTE

Filipa Mota e Costa

Diretora-geral da Janssen Portugal

Acredito num futuro próximo em que o

percurso do doente passará a ser fluido,

deixando para trás a actual percepcão de

labirinto cheio de tempos de espera. Esse

futuro acontecerá com um enorme contributo dos hospitais

e dos seus profissionais de saúde que irão operar

uma transformação sem igual nos próximos anos, com

fantásticos resultados para os doentes.

Tal futuro terá lugar graças à tecnologia, ao conhecimento

e à ciência que avançam todos os dias, e também

à forte colaboração entre todos os intervenientes

neste ecossistema.

Até agora a transformação digital na saúde tem sido

marcada pela automação de processos, novos modelos

de gestão, ganhos de eficiência, uma cultura de inovação

que se vai impondo. Nas instituições de saúde isso traduz-se

em maior produtividade, maior segurança para

profissionais e doentes, outra agilidade na resposta, e

sobretudo, melhores resultados a menores custos.

São dimensões que em Portugal ainda podem e têm

de ser aprofundadas, aproveitando este momento único

proporcionado por uma almofada financeira proveniente

dos fundos comunitários.

Ninguém melhor do que os administradores hospitalares

para saber quais as necessidades transformacionais

necessárias, estando todos de acordo que esta é uma

oportunidade ímpar para modernizar os hospitais e diminuir

as assimetrias regionais.

Com o bom uso da tecnologia, vejo um futuro onde a

rede hospitalar estará interligada, a falar a mesma língua,

com dados acessíveis, interoperáveis e reutilizáveis. E

um futuro onde o tratamento do doente é feito de forma

personalizada e única. Se fizermos melhor uso dos

dados, vamos ter um maior poder de resposta e servir

melhor quem precisa. Será a tecnologia a garantir que

os Cuidados de Saúde Primários, Hospitalares e Continuados

estarão interligados num processo integrado

e fluido. O futuro assentará numa medicina cada vez

mais personalizada, mais preventiva, com menos efeitos

adversos e melhores níveis de eficácia. Para isso, é preciso

ser capaz de extrair conhecimento da informação,

precisamos de dados e tecnologia.

Com um modelo hospitalar mais centrado no doente,

este será capaz de participar mais no seu autocuidado.

Com mais literacia, teremos melhores resultados: com

ganhos na prevenção, no apoio à adesão da terapêutica,

na facilitação da reabilitação, na comodidade do acompanhamento

e tratamentos.

Para estes hospitais do futuro acontecerem no presente

precisamos de uma visão estratégica integrada que nos

permita dar o salto, aproveitando todas as ferramentas

que temos disponíveis.

Estou certa que as várias gerações de administradores

hospitalares que contribuíram para a consolidação e

construção do sistema de saúde nas últimas quatro décadas

deixaram as sementes necessárias para que os

desta geração estejam com os olhos postos num horizonte

onde será possível desenvolver uma rede hospitalar

de futuro no presente. Ã

38 39

GH comunicação em saúde

HFF: A SUA SAÚDE, A NOSSA MISSÃO

Alexandra Ferreira

Joana Chêdas

Vogais Executivas do Conselho de Administração do Hospital Professor Doutor Fernando Fonseca

Desde março de 2020, e apesar do número

de casos diários de infeções por

Covid-19 e da pressão acentuada sobre

os serviços de saúde, o Hospital Professor

Doutor Fernando Fonseca (HFF)

demonstrou ser um exemplo de resiliência, mudança e

transformação em saúde.

Diz-nos o dicionário que estar sob pressão significa estar

sobrecarregado (de problemas, trabalho, entre outros aspetos)

e ainda assim conseguir responder de forma organizada

às necessidades. É essa a realidade que vivemos

no HFF.

O HFF serve cerca de 6% da população portuguesa, residente

nos concelhos da Amadora e Sintra, e foi um

dos hospitais mais pressionados pela pandemia de toda

a região de Lisboa e Vale do Tejo, o que foi visível

publicamente, também, pela exposição mediática e pelo

relacionamento de proximidade com os jornalistas, num

esforço de divulgação e resposta a todas as solicitações.

A comunicação é um dos pilares estratégicos do HFF,

assente numa atitude proativa que valorize e dê visibilidade,

recorrendo a diversos canais de comunicação,

ao trabalho desempenhado pela Instituição e pelos seus

profissionais. É nosso entendimento que a comunicação

deve ser encarada como uma função planificada, através

da qual, a Instituição procurará ganhar e manter a compreensão

e apoio daqueles com quem está ou poderá

vir a estar envolvida.

Neste sentido, no final de 2020, o HFF iniciou uma nova

fase na sua estratégia comunicacional, e tem procurado

melhorar continuamente a sua imagem e a sua reputação

junto dos seus principais públicos.

É exemplo deste esforço, a reformulação da imagem institucional,

com a apresentação de um novo logótipo em

junho de 2021. O objetivo desta renovação foi estreitar

os laços do Hospital com a comunidade que serve, facilitando

a identificação da Instituição com a sua designação

atual, resultando uma forma geométrica singular, sinónimo

de movimento, união, ligação e crescimento. Uma

forma que assume o passado da Instituição e a lança para

o futuro, corporizando a fase atual da vida do HFF.

Este estreitamento das relações entre o HFF e o público

passou também pela definição de um slogan institucional

que sintetize os seus objetivos numa linguagem simples e

á HFF: Novo logotipo e slogan institucional

acessível que apele à colaboração de todos os cidadãos

para o cumprimento da missão da Instituição: A sua saúde,

a nossa missão.

A nova estratégia de comunicação permitiu também

desenvolver um conjunto de canais com conteúdos

informativos exclusivos e desenvolvidos internamente,

abrangendo os diferentes públicos-alvo. Nesta perspetiva

foi criada uma newsletter quinzenal com o nome “HFF

informa” dirigida ao público externo e uma newsletter

quinzenal intitulada “inHFF” que tem como destinatários

os colaboradores do Hospital, em que se propõe a partilha

das atividades desenvolvidas com maior impacto.

Para promover e reforçar os laços de união com a comunidade,

apostou-se na dinamização da presença nas

redes sociais, como o Instagram, o Linkedin e o Facebook,

com a partilha regular de fotos e vídeos, assim como de

informações sobre o trabalho desenvolvido no HFF. A

comunidade no Facebook tem, a título exemplificativo,

uma audiência superior a 20 mil seguidores.

Estabeleceram-se também parcerias com os órgãos de

comunicação social da região da Amadora e Sintra (nomeadamente

o Correio de Sintra, o Jornal de Sintra e o

Correio da Linha), divulgando temas de saúde de forma a

contribuir para o aumento do conhecimento e da literacia }

40 41

GH comunicação em saúde

“

TODOS OS QUE TRABALHAM NO HFF

TÊM MOTIVOS PARA ESTAR

ORGULHOSOS DA RESPOSTA

QUE ESTA INSTITUIÇÃO TEM DADO

E NA FORMA COMO TÊM SIDO ADAPTADAS

E ENCONTRADAS SOLUÇÕES

PARA OS DESAFIOS PERMANENTES

”

em saúde das populações que o Hospital serve. Os conteúdos,

publicados regularmente, apostam numa linguagem

acessível à comunidade e incentivam à prevenção, promoção

e autocuidado, nas diferentes matérias de saúde.

Destaca-se ainda a criação do Núcleo Expositivo do HFF

para divulgação de um conjunto de iniciativas culturais e de

arte, da área do Hospital, bem como de promoção da

unidade hospitalar. Localizado no átrio principal da entrada

do Hospital, foi inaugurado no dia 21 de junho de

2021, no âmbito das comemorações do 26º aniversário

do HFF. A primeira exposição em exibição visou valorizar

o trabalho desenvolvido, ao longo dos anos, pelos

profissionais do Hospital, com uma atenção especial

num tema de grande relevância histórica atual: a resposta à

pandemia Covid-19.

Ao nível da comunicação interna, uma aposta diária do

HFF, indispensável na gestão da mudança, para facilitar o

desenvolvimento interno de projetos, criar sinergias multidisciplinares

e envolver as equipas na estratégia da instituição,

desenvolveram-se formas de comunicação efetivas

entre os profissionais, das quais se destacam a partilha

de informação entre serviços de apoio de gestão e

serviços clínicos e de notícias na intranet; a reativação da

revista “Somos HFF” e das sessões clínicas, interrompidas

no decorrer da situação pandémica, onde o objetivo

é promover a partilha de conhecimentos e experiências

entre profissionais de saúde e dar a conhecer as diferentes

áreas de trabalho.

No ano de 2021, em plena pandemia, o HFF prosseguiu

com iniciativas iniciadas em anos anteriores, nomeadamente

em termos de reativação do balcão do “Nascer

Cidadão” em parceria com o Instituto dos Registos e Notariado;

introduziram-se e fomentaram-se parcerias com

a Comunidade com vista a promover uma decisão informada

dos jovens e das suas famílias relativamente a como

recorrer às várias instituições do SNS (Agrupamento de

Escolas Pioneiros da Aviação Portuguesa - projeto que

incide sobre como utilizar o SNS nas suas várias tipologias

de cuidados); e implementou-se o envio de SMS

com informação aos familiares dos doentes internados e

com resultados laboratoriais.

Destaca-se ainda a concretização da Central de Agendamento

Cirúrgico e da aplicação da metodologia LEAN

na revisão do percurso do utente cirúrgico, que permitiu

ganhos quantificáveis e assinaláveis na retoma da atividade

assistencial programada. A centralização do processo

de agendamento do utente cirúrgico garante uma efetiva

gestão das listas de espera e uma monitorização do agendamento

de uma forma transversal, permitindo acrescentar

valor através da eliminação de tarefas e ações que

constituam desperdício.

Criou-se uma central de fardamento, que utiliza como

recursos um módulo informático com a identificação de

todas as peças com código QR - sendo atribuído a cada

profissional um número de fardas de acordo com o

perfil atribuído - o que vem possibilitar uma gestão mais

eficaz neste importante domínio.

O HFF tem também em implementação um novo modelo

de contratualização interna por pontos em alguns

serviços piloto, com definição de objetivos que promovem

o desempenho assistencial e a sustentabilidade económico-financeira,

com enfoque relevante à valorização

da Governação Clínica. Esta metodologia assenta numa

ótica de responsabilização e avaliação do desempenho,

em que os bons resultados são premiados com formação

e/ou aquisição de equipamentos.

Destaca-se a criação da Unidade de Hospitalização Domiciliária

e do Centro de Responsabilidade Integrada de

Oftalmologia (OFTACRI), sendo o primeiro CRI a entrar

em funcionamento na Instituição, pretendendo-se que ao

longo de 2022 outros serviços implementem também esta

forma de organização e gestão.

Procedeu-se à abertura de um novo espaço de Farmácia

de Ambulatório no átrio principal do hospital, com o objetivo

de melhorar o conforto e a segurança dos utentes

que diariamente recorrem a este serviço, evitando que

tenham de se deslocar pelo interior do hospital para procederem

ao levantamento da sua medicação.

Ao nível do reforço das infraestruturas e equipamentos

hospitalares, o HFF investiu mais de 4-6 milhões de euros,

para aumentar o seu nível de assistência à população. Em

tempo recorde, com o apoio das Autarquias de Amadora

e Sintra, o HFF construiu um novo serviço de urgência

dedicado a doentes respiratórios e uma nova unidade de

cuidados intensivos, praticamente duplicando o rácio de

camas de cuidados intensivos por 100.000 habitantes, de

2,6 para 5,0.

O HFF está permanentemente sujeito a novos desafios

e empenhado em concretizar as mudanças organizacionais

necessárias para dar cumprimento à sua missão: a

prestação de cuidados de saúde humanizados e diferenciados

em todo o ciclo de vida do utente, utilizando adequadamente

os recursos humanos e materiais. É desta

simbiose entre eficácia de gestão e capacidade clínica (de

que indiscutivelmente dispomos) que faremos um HFF

cada vez mais relevante no contexto do Serviço Nacional

de Saúde.

Todos os que trabalham no HFF têm motivos para estar

orgulhosos da resposta que esta Instituição tem dado e

na forma como têm sido adaptadas e encontradas soluções

para os desafios permanentes.

O HFF segue determinado um caminho de afirmação

como uma unidade de saúde que presta um serviço de

qualidade à população. O mérito é de todos os profissionais

que constituem esta grande equipa, nunca sendo

de mais enaltecer este trabalho conjunto. Ã

42

GH inovação

FINANCIAMENTO DE TERAPIAS

CELULARES EM PORTUGAL

Manuel Abecasis

MD PhD; Responsável técnico-cientifico pelo Registo

Português de Dadores de Medula Óssea (CEDACE),

Instituto Português do Sangue e Transplantação, Lisboa

Aaplicação do conceito de terapia celular

no tratamento de neoplasias hematológicas

data de meados dos anos

50 do século passado com a realização

dos primeiros transplantes alogénicos

de medula óssea. O propósito deste tratamento

foi inicialmente simples e ingénuo: substituir a medula doente

por uma nova, proveniente de um dador saudável.

No entanto, esta estratégia cedo se revelou bastante

mais complexa com o reconhecimento da contribuição

do sistema imunitário do dador para a eficácia antileucémica

do transplante.

O conceito de estimular o sistema imunitário do próprio

doente surgiu como corolário derivado destas investigações

e começou a ser explorado nos anos 90 do século

XX. Ultrapassados numerosos obstáculos que dificultavam

a utilização desta estratégia no contexto autólogo

(isto é, com linfócitos do próprio), chegamos a 2017

com a aprovação pela FDA, e em 2018 pela EMA, da

aplicação clínica de linfócitos T autólogos, geneticamente

modificados de modo a exprimirem um receptor quimérico

produzido contra as células tumorais do doente

(CAR T cells ou chimeric antigen receptor T cells), permitindo

obter respostas completas persistentes em doentes

sem outras alternativas terapêuticas. Na Comunidade

Europeia as CAR T cells são consideradas como advanced

therapy medicinal product (ATMP) ou medicamentos de

terapia avançada, e dentro desta categoria como gene

therapy medicinal product (GTMP) ou medicamentos de

terapia genética.

Estes linfócitos T, produzidos para cada doente, estão já

acessíveis em Portugal, com reembolso aprovado desde

2020. Sendo um produto celular geneticamente modificado

é considerado como medicamento e submetido à

aprovação do INFARMED. O custo de cada tratamento,

de aplicação única, é muito elevado e no nosso país há 3

centros qualificados para a sua aplicação (IPOs do Porto

e de Lisboa e Hospital de Santa Maria).

A logística de cada tratamento é complexa, iniciandose

com a referenciação do doente a um dos centros

qualificados, com aceitação sujeita a critérios de selecção

pré-definidos (o impresso que existe foi elaborado conjuntamente

pelos 2 IPOs, com base em modelos internacionais).

Sendo aceite e depois de várias avaliações, procede-se

à colheita dos linfócitos T, que são seguidamente

enviados para o laboratório de produção de CAR T cells.

A logística envolvida no transporte das células para o local

de manufactura das CAR T cells implica a sua expedição

transfronteiriça, por vezes da Europa para os Estados

Unidos, e está dependente da capacidade de produção

da “fábrica”.

Aí, após um processo de concentração e enriquecimento,

os linfócitos T são ativados e seguidamente modificados

geneticamente pela introdução do gene que vai

codificar a síntese do recetor quimérico. Todos os passos

da produção obedecem a controlos de qualidade e

a libertação final do produto é precedida de testes para

avaliação da sua segurança, grau de pureza, esterilidade e

eficácia terapêutica. Uma vez obtidos, os linfócitos modificados

são criopreservados e expedidos para o local

de tratamento.

O intervalo de tempo que medeia entre a colheita das

células e a sua disponibilização para tratamento é cerca

de um mês. Durante este período é frequente os doentes

necessitarem de tratamento visando impedir a progressão

da doença.

Nos ensaios clínicos publicados, assim como nos estudos

de vida real, há casos de doentes que por progressão

da doença, ou mesmo morte, não chegaram a realizar o

tratamento apesar de terem colhido células.

Antes da infusão das CAR T cells é feito um tratamento

de linfodepleção, com quimioterapia ± radioterapia. Embora

a linfodepleção possa ser feita em ambulatório, a

infusão das células obriga sempre a internamento num

serviço dedicado a este tratamento - em muitos países

é feito nas unidades de transplantação de medula óssea

dadas as exigências de acompanhamento do doente,

muito semelhantes às do doente transplantado.

As duas toxicidades mais importantes são a síndrome

de libertação de citocinas e a neurotoxicidade. Qualquer

delas pode necessitar de internamento em cuidados

intensivos e do recurso a tocilizumab - aliás é uma

exigência regulamentar que para cada tratamento o serviço

que o aplica disponha pelo menos de duas doses

de tocilizumab.

A equipa de tratamento é obrigatoriamente multidisciplinar,

envolvendo hematologistas, neurologistas, intensivistas,

radiologistas com experiência em neurorradiologia,

farmacêuticos e uma equipa de enfermagem de dimensão

adequada ao número de doentes a ser tratado.

A estrutura existente deve permitir o acesso rápido a

uma unidade de cuidados intensivos e disponibilizar exames

de neurorradiologia 24 horas por dia.

Considerando as indicações atualmente aprovadas, uma

estimativa aproximada permite calcular que anualmente

haverá cerca de 100 a 150 candidatos no nosso país. A

aprovação, que se prevê para breve, da sua utilização

em outras situações fará com que esses números facilmente

dupliquem.

O desenvolvimento de uma estratégia nacional para a

implementação deste tratamento deverá ter em conta

os seguintes aspetos:

• Equidade no acesso ao tratamento para todos os

doentes com indicação para tal, estabelecendo-se uma

articulação eficaz entre os Centros referenciadores e os

Centros de tratamento. A situação clínica destes doentes

impõe rapidez na tomada de decisão por ambos os Centros

e a capacidade de aplicar o tratamento em tempo

útil para o doente.

• A existência de apenas três centros qualificados para

a sua aplicação e prevendo-se a procura baseada nos

números acima referidos, coloca a questão da resposta }

44 45

GH inovação

“

EM PORTUGAL, O FINANCIAMENTO

É ASSEGURADO MEDIANTE UM ACORDO

DE PARTILHA DE RISCO ASSINADO ENTRE

O INFARMED E AS FARMACÊUTICAS

”

atempada que estes doentes necessitam. A capacidade

de resposta agora existente é insuficiente e impõe-se

considerar a abertura de mais um centro e o reforço

dos já qualificados. Não há equidade no acesso ao tratamento

sem resposta adequada e atempada dos Centros

de tratamento.

• A qualificação dos três Centros foi feita pela indústria

farmacêutica, com base em critérios muito exigentes e reconhecidos

pelos reguladores europeus como adequados.

À semelhança do que se passa com os Centros de

transplantação hematopoiética, cujo funcionamento depende

da aprovação do Instituto Português do Sangue e

Transplantação e da DGS, coloca-se a questão de saber

se os mesmos organismos não deveriam ser envolvidos

no processo de certificação nacional ou se a qualificação

pela indústria farmacêutica seria tacitamente aceite como

condição suficiente para o seu funcionamento.

• A monitorização dos resultados através da implementação

de um registo nacional da actividade e dos resultados

dos Centros acreditados deve ser obrigatória. O European

Society for Blood and Marrow Transplantation (EB-

MT) criou uma plataforma para registo de terapias celulares

pelos centros europeus, aceite pela EMA e pela

indústria farmacêutica, como instrumento de monitorização

dos resultados na Comunidade Europeia. Além

deste registo, vários países (França, Espanha, Itália e outros)

criaram os seus próprios registos no âmbito de

acordos estabelecidos com as autoridades reguladoras

nacionais. Em Portugal têm surgido dificuldades no registo

EBMT dos doentes tratados, por razões distintas em

cada centro. O registo clínico electrónico dos hospitais

deverá conter essa informação, mas poderá não estar de

forma sistematizada que facilite a consulta e a avaliação

dos resultados obtidos de uma forma rápida e eficaz.

Desde 2018 que se encontra activa a plataforma única

electrónica do Registo Oncológico Nacional, no entanto

é pouco provável que todos os dados referentes ao tratamento

com CART cells estejam a ser registados nela de

uma maneira estruturada e consistente.

• Sustentabilidade financeira: dado o elevado custo do

tratamento, torna-se necessário considerar um modelo

de financiamento próprio para esta actividade a nível nacional.

O financiamento deve considerar, além do custo

de aquisição do medicamento (provavelmente o mais

elevado), as consultas, exames complementares de diagnóstico

(incluindo TACs, RMNs e PETs), tratamento de

linfodepleção, internamento com toda a sua complexidade,

acompanhamento após a alta, pelo menos nos primeiros

30 dias após a infusão. É necessário ainda ter em

conta a necessidade do doente ser acompanhado por

um/a cuidador/a, 24 horas por dia durante esse tempo, e

a obrigatoriedade de ter acesso rápido ao hospital nesse

período, ou seja residir a cerca de uma hora de distância

do mesmo, podendo para tal ser necessário um alojamento

temporário.

Em Portugal, o financiamento é assegurado mediante um

acordo de partilha de risco assinado entre o INFARMED

e as farmacêuticas. Os detalhes do contrato podem ser

negociados pelos hospitais que aplicam o tratamento,

com base no acordo firmado pelo INFARMED. No entanto,

a não existência de linhas de financiamento próprias

levará ao colapso dos mesmos.

Em resumo, um programa nacional para implementação

das novas terapias celulares só poderá ter sucesso se estiverem

garantidos os seguintes pressupostos:

• Equidade no acesso e rapidez no tratamento;

• Monitorização dos resultados;

• Financiamento adequado. Ã

46

GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence: Menção Honrosa

PREVENÇÃO DE QUEDAS NOS

CUIDADOS DE SAÚDE PRIMÁRIOS

Margarida Oliveira

Enfermeira UCCSMI/Enfermeira Referência ECCI

Unidade Local de Saúde de Matosinhos, E.P.E.

Pedro Maciel Barbosa

Fisioterapeuta

Unidade Local de Saúde de Matosinhos E.P.E.

Agestão dos Cuidados de Saúde Primários

(CSP) será inquestionavelmente

o motor para eficiência e otimização do

percurso de saúde dos cidadãos, promovendo

e rentabilizando os cuidados,

os recursos materiais e humanos dos sistemas de saúde.

Simultaneamente, cabe a este nível de cuidados um papel

fundamental na otimização do processo de integração

de cuidados com o contexto hospitalar e de cuidados

continuados, através do aumento da resolutividade e

evolução dos padrões de prática para modelos progressivamente

mais promotores da saúde.

No sentido de contribuir para a diminuição dos episódios

de urgência e internamento por queda, como diagnóstico

principal de utilização dos serviços hospitalares, identificou-se

ser necessário intervir nos utentes com maior

prevalência deste diagnóstico, de modo a diminuir os riscos

de queda.

Neste sentido, surgiu em janeiro de 2020, na Unidade de

Cuidados Continuados na Comunidade (UCC) de São

Mamede Infesta, que integra o Agrupamento de Centros

de Saúde (ACES) da Unidade Local de Saúde de

Matosinhos (ULSM), um projeto que se propôs avaliar,

analisar, intervir e discutir os resultados de uma intervenção

formal na área da prevenção de quedas, dinamizado

por dois profissionais desta unidade de saúde.

O envelhecimento demográfico da população mundial é

uma realidade incontornável. Em 2015, o índice de envelhecimento

em Portugal foi de 146,5, ou seja 146,5 idosos

por cada 100 jovens e, segundo o INE (2014) o índice

de envelhecimento estimado para o ano de 2060 será

de 307 idosos por cada 100 jovens.

Paralelamente, Portugal assumiu um compromisso com

a Estratégia e Plano de Ação Global para o Envelhecimento

Saudável da OMS e com as Propostas de Ação

da União Europeia para a promoção do Envelhecimento

Ativo e Saudável e da Solidariedade entre Gerações.

Estes documentos remetem para a importância que os

CSP assumirão nestas matérias, nomeadamente, na “elaboração

e execução de planos de intervenção personalizados,

baseados na promoção da saúde e nas capacidades

funcionais”.

Dados da EuroSafe (2016) colocam as quedas na Europa

como sendo a causa de 22% de todos os acidentes verificados

no biénio 2012/2014. Em Portugal, dados mais

recentes do Relatório EVITA (2014) demonstram que as

quedas representaram 68,7 % de todos os acidentes registados

no triénio 2009/2012. A análise da mortalidade

associada a quedas demonstra que este fator associa-se

a 50% da mortalidade na faixa etária entre os 50 e os 69

anos, e a 80% na faixa etária dos 70+ anos (Institute for

Health Metrics and Evaluation).

Uma das dimensões/impacto das quedas a ter em conta

prende-se com o aumento do consumo dos serviços

de saúde, nomeadamente os episódios de urgência e

os internamentos hospitalares. Em 20/30% dos casos as

quedas resultam em lesões de gravidade média a severa,

sendo que 20% das pessoas com fratura do fémur

resultante de uma queda morrem no espaço de um

ano após a fratura. A síndrome pós-queda pode ainda

incluir a dependência, perda de autonomia, confusão,

imobilização e depressão, o que por sua vez resulta na

restrição da participação em atividades de vida diária

(WHO, 2007).

A implementação deste projeto identificou como problema

a prevalência de fratura do colo do fémur com

necessidade de internamento hospitalar (+600 episódios

de urgência por queda num ano em 2 USF + 1 UCSP).

Como atividade definiu-se a implementação de um Programa

de Prevenção de Quedas em utentes com mais

de 65 anos inscritos nas Unidades Funcionais da área de

influência da UCC de São Mamede Infesta.

O objetivo geral do projeto passou por capacitar as pessoas

com episódios de queda ou em risco, para a prevenção

de quedas e gestão da sua condição, através de

estratégias educativas e de exercício físico centrado na

melhoria das qualidades físicas, força e equilíbrio. Como

objetivos específicos a intervenção procurou aumentar a

resistência aeróbia, força dos membros inferiores, equilíbrio

estático, mobilidade funcional e qualidade de vida

após 12 semanas de intervenção.

Como critérios de inclusão definiram-se idade igual ou

superior a 65 anos, história de um ou mais episódios

de queda nos últimos 12 meses, instabilidade ou desequilíbrio

na marcha, medo de cair, e, um dos cinco testes

de avaliação do risco de queda fora dos valores de referência.

O programa envolve inicialmente uma referenciação

da equipa de Saúde Familiar com base em três }

48 49

GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence: Menção Honrosa

“

OS SISTEMAS DE SAÚDE ATUAIS

ENFRENTAM DESAFIOS PARA OS QUAIS

NÃO ESTÃO AINDA PREPARADOS,

APESAR DO CONCEITO DE INTEGRAÇÃO

DE CUIDADOS E CENTRALIDADE

DO CIDADÃO FAZER PARTE DO LÉXICO

DA SAÚDE HÁ MAIS DE DUAS DÉCADAS.

”

dimensões - quedas nos últimos 12 meses, ou medo

de cair, ou instabilidade durante marcha. Após integrar

o programa, cada pessoa é avaliada e incluída numa estratificação

de risco de queda com base em cinco testes

funcionais, na história clínica e de quedas prévias.

Se houver uma avaliação de risco baixo a pessoa é incluída

numa intervenção educacional de gestão de fatores

de risco, se a avaliação oferecer um nível de risco

médio a intervenção além da componente educacional

inclui exercício físico específico em grupo e, se a avaliação

demonstrar um nível de risco elevado, a pessoa é

encaminhada para uma abordagem individual domiciliar

de gestão do ambiente e diminuição do risco ambiental.

O programa tem uma duração de 12 semanas, com uma

intervenção de duas vezes por semana sob monitorização,

mais uma vez por semana sob autogestão. Cada

sessão tem uma duração prevista de aproximadamente

60 minutos e inclui treino aeróbio, resistência, flexibilidade/equilíbrio.

Os participantes são avaliados inicialmente

e no final da intervenção.

A responsabilidade pela dinamização do projeto é da Enfermeira

especialista em Reabilitação - responsável pela

avaliação dos participantes, pela componente educativa

da intervenção comunitária, e, pela intervenção individual

domiciliária que inclui ajuste do ambiente doméstico, e,

do Fisioterapeuta - responsável pela avaliação dos participantes

e pela componente de exercício físico ao nível

da intervenção comunitária. O programa tem ainda como

intervenientes as equipas de Saúde Familiar na qualidade

de equipas referenciadoras.

grama para nenhum episódio nos 6 meses seguintes.

Se tivermos em conta a literatura disponível, que refere

que cada queda prevenida garante uma poupança superior

a 3.000€ (Carande-Kulis. 2015), perante os resultados

obtidos, podemos realçar o potencial confirmado da

implementação de estratégias de prevenção na gestão

integrada de um dos principais desafios dos sistemas de

saúde dos países desenvolvidos, o envelhecimento demográfico

e a múltipla morbilidade.

De facto, os sistemas de saúde atuais enfrentam desafios

para os quais não estão ainda preparados, apesar

do conceito de integração de cuidados e centralidade

do cidadão fazer parte do léxico da saúde há mais de

duas décadas. Isto porque foram concebidos em, e para,

contextos muito diferentes daqueles que hoje encontramos.

Pelo que, soluções de reorganização dos cuidados

com foco em estratégias de proximidade, adaptadas

aos contexto, e atentas às necessidades dos cidadãos

devam ser consideradas na reflexão do processo de

evolução e aumento da resolutividade dos cuidados de

saúde primários.

A ULS Matosinhos, apoiada num modelo de organização

centralizado na integração de cuidados, tem valorizado

esta mudança de paradigma que reforça a inovação no

acesso, e a implementação de projetos direcionados à

população, permitindo consolidar a relação de confiança

nos serviços clínicos prestados e na eleição desta intuição

pelo reconhecimento do trabalho multidisciplinar e de

colaboração entre o ACES e a sua unidade Hospitalar. Ã

• Carande-Kulis V, Stevens JA, Florence CS, Beattie BL, Arias I (2015). A cost-

-benefit analysis of three older adult fall prevention interventions. J Safety Res.

• DGS (2006). Programa Nacional para a Saúde das pessoas idosas. Lisboa:

Direção geral da Saúde.

• DGS (2010). Programa Nacional de prevenção de acidentes. Lisboa: Direção

geral da Saúde.

• European Innovation Partnership on Active and Healthy Ageing (2013). AC-

TION PLAN A2 on Specific Action on innovation in support of ‘Personalized

health management, starting with a Falls Prevention Initiative- Update January

2013. Brussels: European Comission.

• EuroSafe (2016). Injuries in the European Union, Summary on injury statistics

2012-2014.

• INE (2014). Projeções de População Residente 2012-2060.

• WHO (2007). Global report on falls prevention in older age.

Dos 68 utentes rastreados, 23 foram selecionados para

intervenção educacional, 30 foram elegíveis para integrar

intervenção em grupo e 15 integraram intervenção individual

em contexto de visitação domiciliária. Da avaliação

resultou 23 utentes de baixo risco, 30 utentes de moderado

risco e 15 utentes de risco elevado.

Os utentes integrados cumpriram em média 24,7 sessões

de grupo (em 28 programadas), ou seja, uma taxa

de adesão de 88,2%. Com a operacionalização do programa,

todos os parâmetros avaliados apresentam melhorias

significativas nos utentes alvo de intervenção ao

fim de 12 meses, o que traduz impacto em dimensões

como equilíbrio, força muscular, velocidade de marcha e

naturalmente funcionalidade. Dos 30 utentes integrados

em grupo, após integração e cumprimento do programa,

4 mantiveram avaliação de risco moderado e 26 reduziram

para risco baixo.

Na avaliação de follow-up após 6 meses, verificou-se que

se evoluiu de um histórico de 24 quedas nos 6 meses

prévios ao programa para 2 quedas nos 6 meses seguintes

à intervenção, e, de 6 episódios de urgência com 1 internamento

com cirurgia nos 6 meses prévios ao pro-

50

GH inteligência artificial

AGENTES VIRTUAIS DE CONVERSAÇÃO:

APLICABILIDADE NA PRESTAÇÃO

DE CUIDADOS DE SAÚDE

Tendo por base uma revisão de literatura sobre a temática, os autores discutem a utilização da Inteligência

Artificial, nomeadamente dos agentes virtuais de conversação e a sua aplicabilidade tanto na prestação

de cuidados de saúde como no relacionamento com os utentes, considerando ainda as potencialidades

e os riscos desta tecnologia na relação profissional/utente.

Beatriz Lourenço 1

Erica Viegas 2

Fernanda Nunes 3

Maria Inês Monteiro 4

Classificação dos estudos de acordo com o SciMago ranking

Referência bibliográfica Tipo de estudo Quartil SciMago Categoria da Publicação

Milne-Ives e col. (2020) Systematic Literature Review Q1 Health Informatics

Schachner, Keller e Wangenheim (2020) Systematic Literature Review Q1 Health Informatics

Nadarzynski e col. (2019) Qualitative + Quantitive Research Q2 Health Informatics

Tudor Car e col. (2020) Systematic Literature Review Q1 Health Informatics

Zhang e col. (2020) Systematic Literature Review Q1 Health Informatics

Bian e col. (2020) Qualitative + Quantitive Research Q1 Health Informatics

Bowrin e Iqbal (2020) Clinical Trial Q3 Health Informatics

de Cock e col. (2020) Systematic Literature Review Q3 Medicine (miscellaneous)

Davis e col. (2020) Proof of Concept Q2 Public Health, Environmental

and Occupational Health

Gaffney, Mansell e Tai (2019) Systematic Literature Review N/A --

Chaix e col. (2019) Proof of Concept N/A --

Loveys e col. (2019) Prototype Proposal Q1 Health Informatics

Chen e col. (2020) Proof of Concept Q1 Health Informatics

Green e col. (2019a) Prototype Proposal Q3 Medicine (miscellaneous)

Green e col. (2019b) Proof of Concept Q1 Public Health, Environmental

and Occupational Health

Tielman e col. (2019) Model Proposal Q2 Health Informatics

Anthony e col. (2020) Clinical Trial Q1 Health Informatics

Tabela 1

Renato Pereira 5*

Tatiana Marques 6

Oconceito de Inteligência Artificial (IA)

surgiu em 1956 e é, habitualmente, definido

como o estudo de “agentes inteligentes”,

dispositivos que percecionam

o ambiente e adotam ações para maximizar

a possibilidade de atingir os objetivos pretendidos

com sucesso.

Os agentes virtuais de conversação (chatbots) resultam

dos avanços em IA, nomeadamente da Aprendizagem

de Máquina (machine learning), com vista a interagir e

a responder aos utentes com sugestões adequadas às

suas necessidades. Estes agentes são, na verdade, programas

informáticos associados a sensorização, capazes

de interpretar e reproduzir conversações em áudio (numa

simulação de conversação oral, por exemplo através

de uma aplicação (app)) ou reconhecendo e redigindo

texto (por exemplo num chat em redes sociais), sendo

distintiva a sua capacidade de aprendizagem (através dos

avanços dos seus algoritmos e outros, que associamos à

IA). Em Saúde, os agentes virtuais de conversação virtual

Pedro Sobreiro 7

Teresa Magalhães 8

permitem responder com sugestões adequadas às necessidades

dos utentes, tendo a capacidade de realizar

tarefas complexas que envolvem interação, raciocínio,

previsão e precisão, como monitorizar sinais e sintomas,

interagir com o doente e propor ações terapêuticas e

gerar empatia e motivação numa interação anónima para

o utente, incentivando-o a tomar a decisão de procurar

ajuda clínica.

O propósito do estudo realizado foi o de apresentar

uma breve revisão da aplicabilidade dos agentes virtuais

de conversação em Saúde, tendo por base a pesquisa

por publicações recentes na PubMed (2019 e 2020),

com as palavras-chave artificial intelligence, effectiveness e

conversational agent. As características dos estudos analisados

foram resumidas, descrevendo o canal de conversação

virtual do agente, personalidade, análise de conteúdo,

objetivos e nível de envolvimento humano. Foi ainda

abordada a eficácia, exatidão e aceitação do agente virtual

de conversação percecionada por parte dos utentes.

A pesquisa permitiu encontrar dezassete artigos que

“

UMA DESCOBERTA IMPORTANTE É QUE

A ACEITAÇÃO DE ASSISTENTES VIRTUAIS

DE CONVERSAÇÃO É REFORÇADA

QUANDO AS PERCEÇÕES, MOTIVAÇÕES

E CAPACIDADES DOS UTENTES

cobrem os aspetos relevantes desta temática, dos quais

seis corresponderam a revisões sistemáticas da literatura,

quatro a provas de conceito, dois a propostas de

protótipo, dois a investigações qualitativa e quantitativa,

dois ensaios clínicos e uma proposta de modelo. A relevância

dos dezassete artigos de investigação foi aferida

tendo por base o sistema de classificação do SCImago,

destacando-se a escolha de um artigo no primeiro quartil

e outro no segundo quartil em publicações de Saúde

Pública (Public Health) e ainda oito artigos no primeiro e

dois no segundo quartil em publicações de Informática

em Saúde (Health Informatics), conforme explicitado na

tabela 1.

A avaliação das evidências encontradas (tabela 2) permite

afirmar que é forte a efetividade e precisão dos

agentes virtuais de conversação e a sua aceitação por

parte dos utentes, tal como observado em dezasseis

dos dezassete artigos. É ainda de especial interesse verificar

que os utentes percecionam os chatbots dotados

de IA como sendo efetivos e precisos na gestão da

doença e promoção da saúde.

Uma descoberta importante é que a aceitação de assistentes

virtuais de conversação é reforçada quando as

perceções, motivações e capacidades dos utentes são

levadas em conta.

Acresce que todos os dezassete estudos, selecionados,

indicam que a interação dos utentes com agentes vir-

SÃO LEVADAS EM CONTA

”

tuais de conversação permitiu aumentar a intenção dos

próprios utentes de tomarem a decisão de se autorreferenciarem

para cuidados de saúde mental, tendo

contribuído também para melhorar a adesão terapêutica

medicamentosa em doentes com cancro da mama

e diminuído o recurso a opióides, reduzindo ainda a

intensidade da dor em doentes de traumatologia.

A pesquisa de literatura realizada permitiu concluir que

existe uma sólida evidência a favor do uso de agentes virtuais

de conversação, dado que tais agentes apresentam }

52 53

GH inteligência artificial

Resumo e características dos estudos classificados em Q1 no SciMago ranking

Referência bibliográfica Objetivos do estudo Principais resultados e evidências do estudo

Milne-Ives e col. (2020)

Schachner, Keller

e Wangenheim (2020)

Tudor Car e col. (2020)

Zhang e col. (2020)

Bian e col. (2020)

Loveys e col. (2019)

Chen e col. (2020)

Green e col. (2019b)

Anthony e col. (2020)

• Descrever a ação dos AC nos cuidados de

saúde (por doentes, profissionais de saúde ou

público em geral).

• Examinar as perceções dos utilizadores sobre

esses agentes e avaliar a sua eficácia.

• Rever as características, condições de saúde e

arquiteturas de AC baseados em IA projetados

para doenças crónicas.

• Mapear aplicações, lacunas e desafios da utilização

de AC nos cuidados de saúde e efetuar recomendações

para investigação, projetos e aplicações

futuras.

• Caracterizar o uso de AC de IA na promoção

da atividade física e dieta saudável.

• Propor modelos de mudança de comportamento

dos AC.

• Comparar o custo-efetividade e o feedback

entre o acompanhamento por IA e o telefónico

de doentes após cirurgia.

• Consciencializar para a relevância da solidão

como um problema crescente de saúde pública

e discutir a intervenção futura de apoio

social através de AC.

• Avaliar o uso do reconhecimento de fala para

documentação em tarefas de saúde digital

do consumidor envolvendo resolução de problemas

e rememorar.

• Caracterizar de que forma os participantes

se comunicaram com as primeiras iterações do

askNivi (um serviço gratuito de informações sobre

saúde sexual e reprodutiva baseado em

mensagens de texto).

• Avaliar os efeitos da ACT aplicada a doentes

com trauma ortopédico em regime pós-

-operatório, mediante a utilização automática

de mensagens de telemóvel sobre o uso de

opiáceos e os PRO.

• 31 estudos sobre diferentes AC.

• Usabilidade e satisfação com bom desempenho

e eficácia positiva ou mista em três quartos dos

estudos.

• Os AC abordaram uma ampla variedade de doenças

crónicas, respeitando as condições clínicas

dos doentes.

• 45 artigos e 2 ensaios clínicos em curso, estando

os AC disponibilizados na maioria por smartphones.

• As três aplicações de AC mais comuns foram o

tratamento e a monitorização, o suporte dos serviços

de saúde e a educa-ção do doente.

• O modelo de mudança de comportamento consiste

em quatro componentes: (1) projetar as características

do AC e compreender o histórico do

utilizador; (2) construção da capacidade relacional;

(3) construção de capacidade conversacional persuasiva;

(4) avaliação de mecanismos e resultados.

• A efetividade do acompanhamento assistido por

IA foi não inferior à do acompanhamento telefónico,

havendo redução de custos com recursos

humanos.

• Incentivar o desenvolvimento de um protótipo

de AC que integre comportamentos de afeição

para promover o envolvimento do doente.

• O reconhecimento de fala aumentou a carga cognitiva

para tarefas complexas e tarefas simples.

• Tarefas complexas demoraram significativamente

mais para serem concluídas e o reconhecimento

de voz foi considerado menos útil do que um teclado

e rato.

• Os participantes escreveram com mais frequência

sobre métodos de planeamento familiar, contraceção,

efeitos secundários, gravidez, menstruação

e sexo, mas foram observados padrões diferentes

por sexo e idade.

• Demonstrada a efetividade da ACT prestada

através de mensagens de telemóvel na redução do

consumo de opiáceos, na gestão da dor e na melhoria

dos PRO após cirurgia ortopédica.

Tabela 2 - Legenda: AC - Agentes de Conversação, ACT - Terapia de Aceitação e Compromisso, IA - Inteligência Artificial, PRO - resultados

reportados pelos doentes

1

Estudante, Curso de Especialização em Administração Hospitalar,

Escola Nacional de Saúde Pública, Universidade NOVA de Lisboa

2


Escola Nacional de Saúde Pública, Universidade NOVA de Lisboa;

farmacêutica, Centro Hospitalar de Lisboa Ocidental; assistente

convidada, Faculdade de Farmácia da Universidade de Lisboa

3



enfermeira, Instituto de Oftalmologia Dr. Gama Pinto

4



Advogada, SPMS E.P.E. - Serviços Partilhados do Ministério da Saúde

5



técnico superior, Centro Hospitalar Universitário do Algarve;

assistente convidado, Faculdade de Economia da Universidade

do Algarve;

*

Autor correspondente: rnv.pereira@ensp.unl.pt

6



Pricing Analyst, Workplace Options

7

Senior Team Leader, NTT DATA Portugal, Lisboa

8

Professora, NOVA National School of Public Health, Public Health

Research Centre, Universidade NOVA de Lisboa; Comprehensive

Health Research Centre (CHRC)

• Anthony, C. A., Rojas, E. O., Keffala, V., Glass, N. A., Shah, A. S., Miller, B. J., Hogue,

M., Willey, M. C., Karam, M., & Marsh, J. L. (2020). Acceptance and Commitment

Therapy Delivered via a Mobile Phone Messaging Robot to Decrease Postoperative

Opioid Use in Patients With Orthopedic Trauma: Randomized Controlled Trial.

Journal of Medical Internet Research, 22(7), e17750. https://doi.org/10.2196/17750

• Bian, Y., Xiang, Y., Tong, B., Feng, B., & Weng, X. (2020). Artificial Intelligence-

-Assisted System in Postoperative Follow-up of Orthopedic Patients: Exploratory

Quantitative and Qualitative Study. Journal of Medical Internet Research, 22(5),

e16896. https://doi.org/10.2196/16896

• Bowrin, P., & Iqbal, U. (2020). Strengthening Behavior and Social Functioning

Among Persons with Autism Spectrum Conditions Using Artificial Intelligence and

Behavioral Activation: Protocol for the Well-Being and Health for Loved onEs with

ASD (WHOLE) Psychosocial Pilot Randomized Cont. Studies in Health Technology

and Informatics, 270, 1399–1400. https://doi.org/10.3233/SHTI200461

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Research, 22(9), e22845. https://doi.org/10.2196/22845

simultaneamente um efeito positivo ou misto na saúde

dos doentes - particularmente em valências tais como a

saúde mental, o controlo da dor pós-cirúrgica em traumatologia,

e a promoção de estilos de vida mais saudáveis.

Contudo, mais investigação é necessária, no sentido

de analisar aspetos como o custo-efetividade e questões

de privacidade e segurança no uso de agentes virtuais

de conversação, como é o caso dos chatbots, quando

aplicados em diferentes condições de doença crónica.

O recurso a tecnologias de agentes virtuais de conversação,

no âmbito da gestão de unidades de prestação

de cuidados de saúde, poderá ser uma mais-valia para

a rentabilização/adequação de recursos humanos, equipamentos,

fármacos e dispositivos médicos. Acrescem

ainda os ganhos operacionais que a implementação deste

tipo de soluções poderá significar, nomeadamente

na diminuição de internamentos por episódios de agudização

de doenças crónicas, por melhor acompanhamento/prevenção

e adesão às terapêuticas. Estes agentes

poderão assumir também um papel relevante no

incentivo à adoção de estilos de vida saudáveis e na intervenção

clínica na prevenção de diversas doenças, influenciando

em última instância a definição e implementação

de políticas públicas de saúde. Ã

54 55

GH direito biomédico

IMPACTO DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS

NA MELHORIA DOS CUIDADOS DE SAÚDE:

O CONTRIBUTO DO MESTRADO DE CUIDADOS

CONTINUADOS E PALIATIVOS DA FMUC

Marília Dourado

Professora Associada da FMUC

Coordenadora do Mestrado em Cuidados Continuados e Paliativos

Adelaide Franco

Docente módulo Modelos Organizacionais do Mestrado

em Cuidados Continuados e Paliativos

Oprogresso científico e tecnológico, em

particular na área da medicina, conduziu

a um novo patamar do conhecimento

sobre as doenças e o “prodígio”

da cura foi-se impondo no contexto da

maioria das mesmas.

Acompanhando esta evolução, as alterações demográficas

a que assistimos (aumento da esperança média de

vida e envelhecimento da população), e a maior prevalência

de doenças crónicas, evolutivas, associadas ao sofrimento,

vieram colocar o “cuidar da pessoa com doença

prolongada e/ou incurável” na ordem do dia.

Se esta é uma realidade incontornável, é também verdade

que ainda encontramos instituições que não estão

devidamente preparadas para lidar com as novas necessidades

de resposta adequada ao número crescente de

pessoas com doenças crónicas/incuráveis, com qualidade

e racionalidade nos custos.

Exemplos vários desta situação surgiram com a pandemia,

onde foram visíveis fragilidades diversas, nas áreas

da gestão, do planeamento e da qualificação dos recursos

humanos e cuidadores, entre outras.

Os Cuidados Continuados, por um lado, e os Cuidados

Paliativos, por outro, são uma resposta não só necessária

e possível, mas que deve ser apoiada e desenvolvida.

Uma oferta de maior qualidade, neste tipo de cuidados

e de instituições, permitirá libertar dos hospitais um cada

vez maior número de doentes, oferecendo simultaneamente

os melhores cuidados, adequados ao perfil de

cada utente e com benefícios para todos.

Nesta área, que tem vindo a impor-se progressivamente

nas últimas décadas, e que se perspetiva em crescimento

contínuo, reforça-se, justificadamente, a importância

de um investimento na formação e capacitação, no ensino,

na investigação e na oferta de serviços/cuidados

de excelência.

As sucessivas recomendações nacionais 1 e internacionais

2 , e, mais recentemente, as Resoluções da Assembleia

da República nº 5/2017, e nº 131/2021, são unânimes

ao considerarem que em face destes novos e desafiantes

cenários é fundamental implementar e desenvolver

o seu ensino e investigação, a diferentes níveis.

Na Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra

(FMUC), a área do ensino está implementada desde

2007/2008, como oferta opcional, pré-graduado, para

alunos preferencialmente dos 4º e 5º anos do Mestrado

Integrado em Medicina, e por meio do Mestrado

em Cuidados Continuados e Paliativos (MCCP), desde

2013.

O MCCP, resultante da evolução natural e desejada do

curso de Pós-graduação (2010/2013), surgiu com o objetivo

de contribuir para a formação de profissionais

de diversas áreas da saúde, ou que por via da atividade

profissional estejam de algum modo ligados a esta área.

Pretende-se qualificar estes profissionais para a prestação

de cuidados adequados às necessidades específicas

dos doentes e famílias, num contributo direto para a

melhoria da qualidade do serviço e das instituições, oferecendo-se,

ao mesmo tempo, uma qualificação académica

reconhecida.

Trabalhar nos hospitais, centros de saúde, ou em qualquer

outra estrutura onde sejam prestados cuidados de

saúde, exige de cada um, independentemente da sua categoria

profissional, conhecimentos que estão para além

da sua qualificação e competências profissionais.

A “leitura” atenta da organização onde se trabalha - como

se estrutura? como se regula a comunicação entre

as pessoas? Porque temos estes procedimentos? etc. - é

uma oportunidade para uma melhor compreensão da

organização e para a promoção da responsabilidade no

papel que cada profissional desempenha.

Estes pressupostos, estão na base da decisão de incluir

na grelha curricular do MCCP uma unidade curricular

destinada a ensinar e debater os modelos organizacionais

e as lideranças nas organizações, designada “Modelos

Organizacionais”.

Procura-se levar o aluno a aprender, compreender e

ser capaz de conceptualizar uma análise dos principais

paradigmas organizacionais - positivista, biológico sistémico

e construtivista 3 - a refletir sobre modelos emergentes

“Organizações Positivas” 4 , debatendo a interdependência

das variáveis que determinam o comportamento

organizacional.

A estes conteúdos juntam-se as mais recentes investigações

relacionadas com as dinâmicas de liderança 5 e da

gestão da mudança 6 , capacitando cada aluno a reconhecer

a sua responsabilidade para a melhoria da eficácia da

organização na qual trabalha.

A todos quantos frequentaram, nos últimos anos o MC-

CP - médicos e enfermeiros com funções em hospitais

e nos cuidados de saúde primários, psicólogos e assistentes

sociais, terapeutas da fala, fisioterapeutas, gerontólogos,

farmacêuticos, entre outros - foi solicitado um

trabalho final abrangendo duas dimensões.

Uma teórica e conceptual, assente na análise criteriosa

e realista da organização onde estavam inseridos, fundamentada

nos modelos e paradigmas organizacionais

estudados, a ser refletida na sua compreensão e interpretação

dos mesmos.

Outra pragmática e interventiva, assente na análise e reflexão

críticas sobre o funcionamento da sua instituição,

no sentido da identificação de problemas e da procura

de soluções para a sua resolução.

A apresentação dos projetos seguiu uma estrutura em 5

passos fundamentais:

• Análise SWOT;

• Definição do problema e objetivos (indicadores e métricas

e o impacto esperado);

• Proposta de solução (atividades a realizar, o seu planeamento,

intervenientes, recursos necessários e cronograma);

• Plano de comunicação;

• Plano de monitorização e avaliação do projeto.

Dos muitos projetos de melhoria apresentados pelos }

56 57

GH direito biomédico

auditoria GH

“UMA PEQUENA MUDANÇA,

UMA GRANDE DIFERENÇA”

Centro Hospitalar Universitário de Coimbra

Serviço de Urgência

Ana Luísa Nunes

Médica internista (2017)

“VALIDAÇÃO DE DOENTES,

NÃO DE ANÁLISES”

Instituto Português de Oncologia de Coimbra

Consulta de Enfermagem - Triagem

Denise Neves

Enfermeira (2018)

CONTRIBUTO ESTRATÉGICO

DA AUDITORIA INTERNA PARA

O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

A

marcação de exames aos doentes

internados ou em processo de alta,

sofria atrasos consideráveis por razões

relacionadas com: a) a perda de requisições;

b) distribuição incorreta das mesmas pelos serviços;

c) contatos telefónicos não atendidos; d) erros

na marcação; entre outras. Esta situação levava

ao prolongamento do internamento dos utentes

com as consequências negativas ao nível financeiro,

perdas de tempo para os diversos profissionais

envolvidos e riscos para o doente.

A proposta apresentada, permitindo uma poupança

anual de investimento na ordem dos 220.000 euros,

visou a marcação imediata do exame através

de uma simples alteração no programa informático

já existente com a introdução de três novas “janelas”

e num prazo de execução de apenas um mês.

Esta proposta, implementada nos serviços CHUC

graças à disponibilidade e apoio do Chefe de Serviços,

tem tido um impacto significativo, designadamente

pela redução do tempo de internamento de cinco

para um a dois dias. Ã

alunos, apresentam-se dois exemplos (ver caixas acima),

que ilustram as multiplicidades de áreas de intervenção -

das mais simples às mais complexas, dos diferentes contextos,

dos diferentes grupos profissionais - mas todos

refletindo o potencial que um trabalhador que compreende

a sua organização pode trazer para a sua qualidade

e eficácia.

É com base nesta abordagem que este módulo, e o modelo

de avaliação dos alunos, acabou por dar luz a uma

nova “atitude na organização” pelos alunos, e se mostra

o poder que as propostas “vindas de dentro”, assentes

muitas vezes em ideias simples, podem trazer para a

eficácia e melhoria das instituições ao nível da qualidade

do serviço prestado.

Mas para que tal aconteça é necessário que as instituições

e os seus líderes se comprometam com esta nova

forma de “viver a organização”, e se preparem individualmente

para esta transformação e promovam uma

cultura de desenvolvimento contínuo e de exigência.

O

circuito previsto para o atendimento de

doentes que vêm levantar a sua medicação

inicia-se pela validação de análises

(não presencial) pelos médicos de serviço no IPO

com a consequente indicação para a sua preparação.

Na fase final de entrega dos medicamentos ao doente,

pelas enfermeiras, é realizado um breve questionário

sobre o estado geral do doente no qual, em muitas

ocasiões, se constatam efeitos secundários associados

à toxicidade, que obrigam à preparação de novos

medicamentos e consequente desperdício.

A proposta apresentada foi uma simples alteração

no circuito previsto, assegurando que cada doente seria

previamente atendido em consulta de triagem pela

enfermeira, validada a informação e os resultados

das análises pelo médico, e só depois se deveria

iniciar a preparação do medicamento ajustado

à condição do doente. Através deste novo processo,

para além da poupança de milhares de euros em

medicamentos desaproveitados, será possível reduzir o

tempo de espera do doente, e dar maior fluidez

no funcionamento do serviço. Ã

Finalmente, uma nota para o recém criado Centro de

Investigação e Desenvolvimento de Cuidados Continuados

e Paliativos da FMUC. Criado para dar seguimento

ao trabalho desenvolvido no MCCP nas áreas

de desenvolvimento do ensino e da investigação e na

procura contínua de novos saberes e modelos, encontra-se

aberto à colaboração e parceria com todas as instituições

que partilham os valores fundamentais na área

da saúde. Ã

1. Planos Nacionais de Cuidados Paliativos, Planos Estratégicos para o Desenvolvimento

dos Cuidados Paliativos.

2. Associação Europeia de Cuidados Paliativos, Recomendações do Conselho

da Europa e da OMS.

3. Canavarro, J. (2005). Organização, teorias e paradigmas. Coimbra, Quartet.

4. Cunha, Miguel Pina; Rego, Arménio, Cunha Rita Campos, (2007). Organizações

Positivas, Dom Quixote.

5. Kotter, John P. (2012). Liderar a Mudança, Lua de Papel.

6. Hiatt, Jeffrey M. (2006). ADKAR, Prosci Research.

Antonieta Ávila

Membro da Direção do IPAI, Administradora Hospitalar

OInstituto Português de Auditoria -

IPAI é o chapter em Portugal do Institute

of Internal Auditors, e tem como

missão promover a reflexão sobre a

importância e o contributo estratégico

da auditoria interna para o desempenho organizacional,

através da “partilha do conhecimento”. O papel

da Auditoria Interna no seio das organizações permite

a identificação de ameaças e oportunidades, preconizando

a melhoria de processos, a mitigação dos riscos

decorrentes dos custos de contexto e potencia o contributo

para a construção de estratégias de ajustamento,

que conduzam à adaptação das organizações às exigências

da envolvente.

A pandemia de saúde pública que temos vivido, associada

à pandemia económica e social, volatilidade dos

mercados, complexidade dos negócios, turbulência económica,

profundas mudanças tecnológicas, políticas e regulatórias,

transformaram radicalmente a envolvente e a

contextualização dos negócios e amplificaram os riscos

para as empresas e organizações.

A missão da Auditoria rege-se por princípios sedimentados

no Código Ética e nos Standards do Institute of

Internal Auditors (IIA), e dado o contexto de transformação

digital atual está a ser fortemente desafiada, bem

como os seus princípios fundamentais de integridade,

competência e zelo profissional, independência, alinhamento

com a estratégia e objetivos da organização.

Torna-se assim cada vez mais indispensável o posicionamento

adequado da função de Auditoria no Corporate

Governance da Organização, a dotação de recursos

adequados, que permitam um alinhamento com os riscos

do negócio, bem assim que permitam a qualidade e

melhoria continua, apanágio da profissão.

A responsabilidade do Auditor e o impacto real do

Fátima Geada

Presidente do IIA-Portugal (IPAI), Economista, PhD, CRMA,

Professora Universitária

seu trabalho na Organização, bem com a necessidade

de alinhar o plano às expectativas dos stakeholders e

adequar o assessment de risco aos desafios tecnológicos

existentes, implicam desenvolver novas competências

nos auditores; desde competências tecnológicas,

de comunicação, resistência ao stress, e acima de tudo

comportamentos fundamentados em princípios éticos

(honestidade, coragem, responsabilidade, credibilidade,

respeitabilidade e pro-atividade), pilares basilares

da profissão.

Esta função tem um grande potencial de crescimento e

para tal, precisamos de lideranças exigentes e criativas e

cada vez mais e melhor formação académica e profissional.

A Auditoria Interna, dado o contexto atual e o escrutínio

a que as organizações estão sujeitas, está perante

um grande desafio e uma grande oportunidade, que

lhe permitirá contribuir mais proficuamente para criar

valor para as organizações e também para a sociedade.

O IIA Portugal-IPAI estabeleceu um protocolo com a

APAH de modo a promover iniciativas de interesse comum

nas respetivas áreas de atuação. Contribuir para

uma reflexão conjunta sobre a Auditoria Interna em

Saúde, como parte integrante da estratégia institucional,

numa perspetiva de excelência, rigor e segurança.

Com esta rubrica dedicada à Auditoria da Saúde pretende-se

contribuir com novas reflexões que se venham

a traduzir em atuações no sentido de criação de valor

efetivo para as nossas organizações.

Promover um pensamento crítico e uma atuação pró-ativa

de reforço do papel da auditoria interna no seio da

governação das instituições prestadoras de cuidados de

saúde é um objetivo primordial desta coluna, bem como

divulgar o contributo que o IPAI, enquanto associação

profissional, pode dar no âmbito da regulamentação

e credibilização da profissão de auditor. Ã

58 59

GH gestão

A transição digital da saúde

ao abrigo do Plano de Recuperação

e Resiliência

Carlos Sousa 1

Inês Dantas 2 Miguel Cabral de Pinho 6

Rita Veloso 3 Zita Espírito Santo 7

Teresa Magalhães 4 Afonso Pedrosa 5

O Plano de Recuperação e Resiliência

Em junho de 2021, mais de um ano decorrido

desde o início da pandemia de Covid-19, foi

aprovado o Plano de Recuperação e Resi-

1. liência (PRR) para Portugal, o qual surgiu co-

mo uma bolsa de ar no combate à crise em que Portugal

e a Europa se encontravam.

Foi publicado pelo Governo de Portugal, nomeadamente

pelo Ministério do Planeamento, como sendo “um

instrumento de mitigação do impacto económico e social

da crise capaz de promover a convergência económica

e a resiliência das economias da União, contribuindo

para assegurar o crescimento sustentável de longo

prazo e para responder aos desafios da dupla transição

para uma sociedade mais ecológica e digital” 1 .

Na sua totalidade, o PRR é financiado por um total de

16.600 M€ de recursos, dos quais 1.383 M€ se enquadram

na componente do Serviço Nacional de Saúde,

com um período de execução até 2026. Alinha-se com

a recomendação específica da Comissão Europeia para

Portugal de “reforçar a resiliência do sistema de saúde e

melhorar o acesso a cuidados de saúde de qualidade e

a cuidados de longa duração”.

Do ponto de vista da estrutura do PRR, o mesmo

abrange três dimensões de reformas e investimentos: a

resiliência, a transição climática e a transição digital. Na

dimensão de resiliência a primeira componente é o Serviço

Nacional de Saúde, no qual a Transição Digital da

Saúde é um dos investimentos quantificados, com um

total de financiamento de 300 M€. Este investimento

está organizado em quatro pilares:

• A rede de dados;

• O cidadão;

• Os profissionais;

• Os registos nacionais.

No ponto seguinte analisaremos em detalhe as candidaturas

e projetos associados a esta verba de 300 M€

para a Transição Digital da Saúde, sabendo que a transição

digital da saúde pode estar suportada em projetos

enquadrados noutras dimensões.

2. A utilização do PRR para a Transição Digital

da Saúde

A componente do PRR referente ao Serviço Nacional

de Saúde pretende reforçar a sua capacidade para “responder

às mudanças demográficas e epidemiológicas

do país, à inovação terapêutica e tecnológica, à tendência

de custos crescentes em saúde e às expectativas de

uma sociedade mais informada e exigente” 2 . No contexto

particular da transição digital da saúde, focado na

rede de dados, no cidadão, nos profissionais e nos registos

nacionais.

Os projetos

Para os 300 milhões de Euros disponíveis para a transição

digital, foram abertas 33 candidaturas num total de

42 milhões de Euros. Estas candidaturas estão ao abrigo

da Rede de Dados da Saúde, do Circuito Digital do

Medicamento, da Reforma dos SI Disponibilizados ao

Cidadão, de Equipamento de Monitorização e de Hardware

(Tabela 1).

Todas estas candidaturas estão associadas a concursos

públicos na plataforma de contratação pública vortal 3 , de

Âmbito do projeto # de candidaturas Valor base total (€)

Circuito Digital do Medicamento 4 6.210.408,64

Equipamento de monitorização 5 715.000,00

Hardware 9 10.217.415,47

Rede de Dados da Saúde 3 8.742.571,28

Rede de Dados da Saúde - Suporte e Operação 5 6.306.300,00

Reforma dos SI disponibilizados ao Cidadão 7 9.743.853,00

Total 33 41.935.548,39

Tabela 1: Número de procedimentos e valor base por projeto

onde retirámos os cadernos de encargos a que recorremos

para a análise cuja apresentação se segue. Considerámos

unicamente procedimentos publicados até 31 de

março de 2022 ao abrigo de candidaturas do PRR.

Nestes documentos não é apresentado o projeto para

o qual os serviços estão a ser contratualizados, inviabilizando

uma avaliação qualitativa da pertinência ou não

dos serviços para atingir os objetivos do plano.

Todos os procedimentos publicados têm como Entidade

Adjudicante os Serviços Partilhados do Ministério da Saúde

(SPMS), que desempenha um papel central nas intervenções,

como entidade responsável pelo investimento.

Esta centralização do investimento revela-se como pro- }

60 61

GH gestão

Âmbito do projeto Total de horas Rate Médio (€)

Circuito Digital do Medicamento 197.040,00 31,52

Rede de Dados da Saúde 231.656,00 37,74

Rede de Dados da Saúde - Suporte e Operação 323.700,00 19,48

Reforma dos SI disponibilizados ao Cidadão 327.528,00 29,75

Tabela 2: Total de horas e rate médio por projeto

Gráfico 1: Distribuição das horas por projeto e por ano

motora de intervenções transversais e abrangentes, que

cubram desafios globais da saúde. Em contrapartida,

não aparenta responder a necessidades individuais das

instituições, para uma recuperação ajustada às carências

específicas destes prestadores, nem abrir espaço à inovação

que possa depois ser replicada.

A contratação de serviços

Relativamente aos projetos de serviços, os procedimentos

correspondem sempre a aquisição de serviços ao

abrigo do Vocabulário Comum para os Contratos Públicos

(CVP) 72500000-0 - “Serviços relacionados com

a informática”. Ao avaliar os respetivos cadernos de encargos,

identificamos características comuns:

• A organização por lotes, correspondendo os lotes a

um “perfil”;

• A associação do lote a um conjunto de horas a prestar

por um determinado perfil;

• A exigência de níveis de serviço (SLA) para incidentes,

para pedidos de serviço e para pedidos de alteração,

com penalidades associadas.

Neste enquadramento, constatamos desde já que os

fundos para a transição digital da saúde estão a ser utilizados

para a contratação temporária de recursos, a gerir

pela entidade contratante - SPMS - no contexto dos projetos

supracitados.

Da perspetiva dos procedimentos para aquisição de

serviços, é de notar que foram todos publicados num

intervalo de menos de 30 dias, entre o dia 27 de agosto

de 2021 e 20 de setembro de 2021. A distribuição

de procedimentos por projeto encontra-se na Tabela 1.

Para todos os concursos em análise, até ao final de 2021

passaram mais de dois meses sobre a data de entrega

de propostas, sem haver nenhuma decisão tomada. A

31 de março de 2022, temos os concursos de suporte

local parcialmente atribuídos e nenhum dos restantes

totalmente atribuído.

Para estes projetos, encontramos no Gráfico 1 a distribuição

de horas a contratar. De realçar o facto de

que, apesar de nenhum destes projetos estar a 31 de

dezembro de 2021 adjudicado, 46% das horas a contratar

são para 2021. Observamos também que temos

30% das horas canalizadas para o suporte e operação

da Rede de Dados da Saúde. Coloca-se a questão se as

candidaturas em 2021 ao abrigo do PRR estão a cobrir

custos de projetos em curso, e não a ser canalizadas

para novos projetos.

Ao olharmos para o total de horas a contratar, e tendo

por referência o valor base dos respetivos procedimentos,

temos um rate médio de 28,71€/hora para os

projetos de transição digital da saúde, distribuído pelos

projetos apresentados na Tabela 2. De notar que estes

valores correspondem ao procedimento base, não ao rate

médio efetivamente contratado.

Alternativas ao financiamento

Apesar das verbas disponíveis para a transição digital

da saúde enquadrada na componente do Serviço

Nacional de Saúde, observamos que várias empresas

do setor recorreram às Agendas Mobilizadoras para a

Inovação Empresarial como via para desenvolver projetos

ao abrigo do PRR 4 . Das 143 agendas apresentadas,

treze foram na subárea temática da saúde, por

consórcios formados por grupos privados de saúde,

academia, fornecedores de sistemas e tecnologias e

farmacêuticas, entre outros. Destas, cinco foram selecionadas,

num valor total de 247.441.248,00 €, o que é

um valor muito próximo de toda a verba disponibilizada

para a transição digital da saúde ao abrigo do PRR.

Será esta a via para a inovação?

3. Discussão/conclusões finais

Da análise realizada, observamos que os projetos para

os quais os fundos de Transformação Digital da Saúde

ao abrigo do PRR foram direcionados são projetos que

já estavam em curso, sendo cinco das 33 candidaturas

especificamente para suporte e operação da rede de

dados da saúde. Dos restantes projetos, pelo desenho

dos Cadernos de Encargos e pela contratação à hora,

não é possível aferir o nível de aderência à efetiva Transformação

Digital da Saúde.

Considerando que apenas 14% dos 300 M€ disponíveis

para a Transformação Digital da Saúde foram submetidos

a consulta até 31 de março de 2022, a oportunidade

é grande para o investimento do restante valor em

projetos de efetiva transformação. Para a aplicação do

valor restante afigura-se-nos relevante ter em consideração

os seguintes pontos:

• Tendo os hospitais diferentes níveis de maturidade no

que à digitalização diz respeito, vai ser interessante observar

se o PRR vai ser utilizado para suportar as organizações

de forma individual, aproximando estes níveis

de maturidade.

• No que diz respeito à captação pelas unidades de

fundos para a transição digital, a proximidade à SPMS

parece ser o caminho mais eficaz.

• Mantendo-se a SPMS como entidade centralizadora

do investimento, é pertinente estabelecer um processo

que permita auscultar os hospitais e aprender com

a inovação já desenvolvida para a capitalizar junto de

outras entidades.

• É fundamental a avaliação e controlo dos projetos implementados

para garantir o alinhamento e cumprimento

dos objetivos e metas definidos para esta verba. No

entanto, não nos foi possível identificar objetivos concretos

para estes investimentos, nem no PRR, nem nas consultas

lançadas, pelo que a avaliação se afigura inviável à

partida. Seria muito importante ter esses objetivos identificados

e quantificados, para que houvesse acompanhamento

da efetividade da aplicação do investimento.

• Manter a publicação e transparência nos investimentos

realizados, através do portal base 5 .

Por último, de notar que falta um plano estratégico público

para guiar estes investimentos. A Estratégia Nacional

para o Ecossistema de Informação de Saúde 2020/2022

é raramente referida para orientar as iniciativas em curso,

mas sendo um documento aprovado por vários intervenientes,

seria de a recuperar e atualizar à luz da atualidade?

Ou de atender a quem se compromete em participar

ativamente na evolução, como por exemplo através

da Plataforma “Reforçar o SNS”, que aponta para o Processo

Clínico Eletrónico como elemento estruturante da

política de saúde?

Enquanto Grupo de Trabalho para a Gestão da Informação

em Saúde, reforçamos o nosso contributo para a mudança,

procurando criar valor útil à tomada de decisão. Ã

1

Direção de Sistemas e Tecnologias de Informação,

Hospital da Cruz Vermelha

2

Gestora de Clientes, SAP

3

Vogal Executiva, Centro Hospitalar

e Universitário do Porto

4

Professora Convidada e Administradora Hospitalar

NOVA National School of Public Health, Public Health

Research Centre, Universidade NOVA de Lisboa,

Comprehensive Health Research Centre (CHRC),

Coordenadora do Grupo de Trabalho APAH - Gestão

da Informação em Saúde

5

Diretor do Serviço de Inteligência de Dados,

Centro Hospitalar Universitário São João

6

Médico Assistente de Saúde Pública no Agrupamento

de Centros de Saúde (ACES) Maia/Valongo,

Administração Regional

de Saúde do Norte, I.P.

7

Coordenadora do Gabinete de Gestão de Projetos, Investimentos

e Património, Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra, EPE

1. https://recuperarportugal.gov.pt/wp-content/uploads/2021/10/PRR.pdf

2. https://recuperarportugal.gov.pt/resiliencia/servico-nacional-de-saude-sns-c1/

3. https://www.vortal.biz/

4. https://www.compete2020.gov.pt/destaques/detalhe/PRR_agendas_mobilizadoras

5. https://www.base.gov.pt/base4

62 63

GH evento

OFTALGEST: UM PROJETO

À DIMENSÃO DA OFTALMOLOGIA

Sérgio Azevedo

Diretor do Serviço de Oftalmologia

Unidade Local de Saúde do Alto Minho

Imagine, por um minuto, que lhe é diagnosticada

uma doença oftalmológica em estadio terminal,

e que está na iminência de perder, de forma

irreversível, a sua visão. Nesse preciso instante,

o mundo tal como o conhece, desaba. Rapidamente

perceberá que não pode manter o seu trabalho,

que não será capaz de realizar sozinho tarefas tão simples

como a sua higiene, e que não poderá continuar a cuidar

da sua família, ou voltar a ver o rosto dos seus filhos. Será

invadido por sentimentos de frustração, impotência e

desespero. Começará a sentir que é um fardo para a sua

família e que a sua vida deixou de fazer sentido. Assim é

o medo da cegueira. Apontado em muitos estudos como

sendo superior ao da amputação, ao do cancro, ou ao da

própria morte.

A oftalmologia lida frequentemente com a cegueira, com

as suas angústias e com as suas consequências. A missão

da oftalmologia é por isso muito mais do que preservar

ou devolver a visão a um doente. É também devolver-lhe

a sua autonomia enquanto cidadão, a sua dignidade enquanto

ser humano, a sua identidade, e no limite devolver

um significado para a sua existência.

Esta é a dimensão social da oftalmologia.

A oftalmologia é por isso a especialidade de que se espera

uma maior capacidade de resposta, capaz de garantir

o acesso a este volume de doentes, assegurando o seguimento

dos doentes com patologias crónicas, e a elevada

atividade cirúrgica da especialidade.

2. A oftalmologia é a especialidade hospitalar com maior

número de consultas realizadas por ano.

Desde 2010, e de forma ininterrupta, a oftalmologia é a

especialidade com mais consultas realizadas por ano, numa

tendência continuamente crescente até 2019, sendo

responsável por aproximadamente 10% de todas as

consultas realizadas no país (Gráfico 2).

Entre 2015 e 2019 a oftalmologia realizou sempre mais

de 1 milhão de consultas por ano, sendo a única acima

deste patamar. Apenas em 2020, por razões óbvias, registou

um decréscimo da sua atividade, mantendo-se ainda

assim, a especialidade com mais consultas realizadas.

3. A oftalmologia é a especialidade com maior número

de cirurgias realizadas por ano.

Relativamente à atividade cirúrgica, a diferença para a segunda

especialidade é ainda mais evidente (Gráfico 3).

Desde 2017 regista uma tendência continuamente crescente,

representando sempre mais de 30% da totalidade

da atividade cirúrgica no SNS. E a sua preponderância

continua a aumentar (Gráfico 4). No ano de 2020, a oftalmologia

realizou mais do dobro de cirurgias que a segunda

especialidade com maior produção.

Os números são inequívocos. A oftalmologia é a especialidade

hospitalar mais procurada e com maior atividade

no SNS.

Esta é a dimensão assistencial da oftalmologia.

Nos últimos anos a oftalmologia tem sido, simultaneamente,

problema e solução.

Apesar de ser a especialidade com maior número de consultas

e cirurgias realizadas, a especialidade depara-se com

dificuldades para assegurar as necessidades do SNS. No

ano de 2019 apenas 54,9% das consultas foram agendadas

dentro do tempo máximo de resposta garantida (TMRG),

colocando a oftalmologia nas especialidades com pior desempenho

neste indicador (Gráfico 5). O desequilíbrio

entre a elevada procura e uma capacidade de resposta

condicionada a vários níveis, resulta nas mediáticas listas

de espera para uma consulta ou cirurgia de oftalmologia,

constituindo um problema de difícil resolução.

Por outro lado, considerando as modalidades de financiamento

em vigor, a oftalmologia tem sido, inquestionavelmente,

solução. Atualmente, as instituições são financiadas

em grande parte de acordo com o volume

de atos praticados. Se considerarmos os números da

oftalmologia, percebemos a sua importância no financiamento

das unidades hospitalares do SNS. O facto das

cirurgias se realizarem em regime ambulatório, melhor

financiadas e desprovidas dos custos associados a internamento,

tornam a oftalmologia particularmente útil na

altura de atingir objetivos contratualizados, e obter o financiamento

previsto pelas instituições.

A oftalmologia é a especialidade mais importante no financiamento

das unidades hospitalares, assumindo um

papel fundamental na sua gestão económica e das suas

diferentes linhas de atividade.

Esta é a dimensão financeira da oftalmologia.

Numa abordagem macro, constatamos que as dificuldades

da oftalmologia são extensíveis ao SNS de forma

transversal. Apesar do aumento verificado no número de

consultas e cirurgias realizadas, o atual modelo tem-se revelado

insuficiente perante as necessidades identificadas.

Desde 2017 a percentagem global de consultas realizadas

dentro dos TMRG ronda os 70% e apresenta uma

tendência decrescente (Gráfico 5). Relativamente à atividade

cirúrgica, a percentagem de cirurgias realizadas

fora do TMRG nunca foi inferior a 30% (Gráfico 6), e

em 2019 foram emitidos 200.779 vales cirúrgicos. Estes

dados indicam que perto de um terço dos doentes não

recebe os cuidados de saúde de que necessitam no tempo

adequado, e espelham a insuficiência do SNS.

As conhecidas assimetrias entre especialidades e entre

zonas do país acrescentam complexidade, e colocam em

causa os valores da universalidade e equidade em que

assenta o SNS.

A evolução dos sistemas de saúde (SS) é uma necessidade

permanente. Acompanha a evolução das necessidades

das populações, promovendo a melhoria contínua

dos seus resultados e a maximização de ganhos em saúde,

considerando a realidade económica em que estão inseridos.

Os conceitos de qualidade, eficiência e sustentabilidade

são fundamentais nesse processo. Os SS ainda estão

organizados em função das suas instituições e das suas prioridades.

É necessário que se reorganizem para funcionarem

em função dos doentes e das suas necessidade.

O envelhecimento da população, o aumento das comorbilidades

e os custos associados ao tratamento das }

Os dados disponibilizados nos relatórios anuais da ACSS

permitem concretizar algumas conclusões:

1. A oftalmologia é a especialidade médica hospitalar

mais solicitada no Serviço Nacional de Saúde (SNS).

Entre 1/6/2016 e 31/12/2020 a oftalmologia foi a especialidade

com maior número de pedidos de primeira consulta.

Nesse período foram pedidas 1.299.991 consultas

de oftalmologia, o que representa 17,57% do total de

consultas solicitadas e mais 54% do que a segunda especialidade

mais procurada (Gráfico 1).

Gráfico 1: Pedidos de 1.ª consulta entre 1/6/16 e 31/12/20

64 65

GH evento

Gráfico 2: Evolução do total de consultas hospitalares nas especialidades com mais atividade

Gráfico 5: Percentagem de consultas dentro do TMRG

“

O OFTALGEST É MUITO MAIS

DO QUE UMA REUNIÃO

SOBRE OFTALMOLOGIA.

É UM PONTO DE PARTIDA

EM DIREÇÃO A UM NOVO

SNS POR QUE TODOS

ASPIRAMOS

”

Gráfico 3: Evolução das cirurgias realizadas

Gráfico 6: Percentagem de cirurgias fora do TMRG

Gráfico 4: Percentagem de cirurgias realizadas por oftalmologia

situações agudas, têm promovido a transição da medicina

atual orientada para o tratamento da doença, em

direção à medicina focada na prevenção e promoção da

saúde. O SS não pode ser uma entidade estática, expectante

e passiva materializada nas suas infraestruturas, mas

sim um processo dinâmico, proativo e de proximidade.

Não podemos esperar que o doente chegue ao sistema,

é o sistema que deve ir ao encontro do cidadão.

É importante rever as modalidades de financiamento e o

seu alinhamento ao longo de toda a estrutura, repensar

os processos de contratualização, implementar novos

modelos de organização, incentivar a clinical governance,

reter os profissionais no SNS, recentrar os processos no

doente, promover cuidados de proximidade, e a literacia

em saúde. Pela sua preponderância, a oftalmologia deve

assumir a liderança do processo de reformulação que

urge implementar no SNS.

Esta é a dimensão estratégica do OFTALGEST.

O I OFTALGEST é a primeira reunião de dimensão

nacional, organizada por uma especialidade médica, exclusivamente

dedicada à gestão e que reúne todos os

stakeholders envolvidos no exercício da sua atividade no

SNS, e no planeamento do seu futuro.

É a assunção da importância da oftalmologia na evolução

do SNS. É o reconhecimento da importância da gestão

entre os clínicos, cada vez mais sensíveis para uma área

na qual desempenham um papel fundamental, e que,

não cabendo na esfera clínica, tem um elevado impacto

na atividade assistencial dos Serviços.

Representa a integração das visões de clínicos, gestores,

administradores e entidades governamentais, entendidos

como partes da solução, e por isso indissociáveis para

uma reflexão transversal sobre a especialidade, e para o

alinhamento real das suas estratégias.

É a resposta a uma necessidade de debater uma especialidade

nas suas diferentes vertentes, da realidade

interna dos Serviços, ao seu panorama global, avaliando

alguns indicadores relativos ao acesso, recursos humanos

e resultados.

É um espaço para apresentar novas soluções, novos

modelos, e promover o benchmarking. Um espaço para

introduzir novos conceitos promovidos na evolução

dos SS e avaliar a sua aplicabilidade na oftalmologia, e

simultaneamente debater estratégias e linhas orientadoras

para o futuro da especialidade e a preservação da sua

atividade no SNS.

É um veículo comunicacional direto para todos os intervenientes

no processo de decisão. É um novo formato

que potencia o networking, que permite a construção do

panorama global da oftalmologia no país e localizar cada

serviço na sua curva de evolução.

É uma oportunidade de repensar o SNS na sua globalidade,

e de redefinir os paradigmas da gestão e da prestação

de cuidados de saúde.

É a afirmação inequívoca da defesa do SNS, proveniente

de uma especialidade com mercado no setor privado,

e validada pela adesão conjunta de direções de Serviço,

administradores, e entidades governamentais.

O OFTALGEST é muito mais do que uma reunião sobre

oftalmologia. É um ponto de partida em direção a

um novo SNS por que todos aspiramos. Ã

66 67

GH Iniciativa APAH | Bolsa Capital Humano

UM NOVO PROCESSO PARA REPENSAR

A GESTÃO DAS PESSOAS EM SAÚDE

didaturas de instituições do SNS, foram selecionadas doze

Instituições de Saúde para participar no Bootcamp preparatório,

nos dias 10 e 11 de março de 2022, em Coimbra.

ABolsa Capital Humano em Saúde,

promovida pela APAH com consultoria

técnica da Nobox e apoio Gilead

Sciences, é uma oportunidade

para que as organizações de saúde

possam trabalhar problemas concretos das suas instituições

e construir soluções inovadoras e pragmáticas em

projetos que possam ter impacto nas pessoas.

Depois de uma fase inicial que contou com dezanove can-

Bootcamp preparatório - uma experiência

de imersão e colaboração

Nesta sessão preparatória imersiva, as equipas receberam

apoio da Nobox para explorar e caraterizar objetivamente

o problema com que se candidataram, recorrendo

a ferramentas de análise e desconstrução de problemas,

construção de personas, entrevistas, entre outras

metodologias, de forma a que conseguíssemos ir além

dos sintomas das equipas (desmotivação, resistência à

mudança, etc.) e conseguíssemos diagnosticar a causa

desses sintomas.

Através deste processo de exploração intensa, as equipas

puderam repensar e ver o problema numa outra

perspetiva, facilitando o processo de construção do Projeto

de Melhoria do Capital Humano e a preparação da

sua apresentação eficaz ao júri da iniciativa.

Independentemente dos projetos que foram selecionados

para progredir na Bolsa, a participação neste Bootcamp

permitiu que todas as instituições pudessem:

• Melhorar a caracterização do problema e a sua estruturação

para um projeto;

• Conhecer algumas ferramentas práticas que possam

ser usadas futuramente neste e noutros problemas;

• Ter oportunidade de entender e partilhar com outras }

á Seis das doze Instituições de Saúde selecionadas para participar no Bootcamp preparatório

á Foto de grupo

68 69

GH Iniciativa APAH | Bolsa Capital Humano

á Foto de grupo

á Bootcamp preparatório

realidades do setor da saúde que podem inspirar ideias e

promover networking.

Resultados: Projetos de Melhoria

do Capital Humano

O Bootcamp foi estruturado de forma a poder apoiar as

equipas na construção e melhoria de projetos que possam

traduzir-se em resultados e mudanças efetivas. Para

isso, os fatores críticos a ter em conta foram:

1. Ter o projeto bem definido, com o problema bem

analisado e caracterizado e com soluções pragmáticas e

fortemente focadas no problema;

2. Ter os decisores verdadeiramente comprometidos e

com a consciência sobre os riscos e o retorno dos projetos

para os objetivos estratégicos da Instituição;

3. Ter os líderes dos projetos capacitados para envolver,

mobilizar e influenciar as equipas para serem agentes

ativos nas mudanças que os projetos implicam.

Os Projetos de Melhoria do Capital Humano resultantes

foram apresentados numa Sessão de Pitch ao Júri da iniciativa,

que foi presidido por Alexandre Lourenço, Presidente

da APAH, e integrou os Senhoras(es) Bastonárias(os)

da Ordem dos Médicos, Ordem dos Enfermeiros,

Ordem dos Farmacêuticos e Ordem dos Psicólogos.

As três instituições vencedoras foram o Hospital de

Braga, o Centro Hospitalar do Médio Ave (CHMA)

e o Centro Hospitalar Universitário Lisboa Central

(CHULC), que terão agora acesso a um Programa de

Consultoria especializado com a Nobox, que lhes permitirá

acelerar a implementação do seu Projeto de Mudança

do Capital Humano.

Uma Bolsa de Ideias para inspirar

as instituições de saúde em Portugal

O novo formato da Bolsa Capital Humano em Saúde

procura contribuir de forma ainda mais efetiva para o

apoio e capacitação das Instituições de Saúde no reconhecimento

e valorização de todo o seu capital humano.

Além de um maior apoio às instituições candidatas durante

todo o processo de candidatura e o programa de apoio

especializado aos vencedores, esta bolsa serve também

como uma plataforma para a partilha de experiências e

boas práticas que possam desafiar e inspirar as equipas

de saúde de todo o país, podendo encontrar projetos

replicáveis em áreas ou problemas transversais ao SNS. Ã

á Seis das doze Instituições de Saúde selecionadas para participar no Bootcamp preparatório

á Bootcamp preparatório

70 71

GH Iniciativa APAH | Caminho dos hospitais

CAMINHO DOS HOSPITAIS

UM ROTEIRO DE INCLUSÃO PARA

AS QUESTÕES DA ATUALIDADE

1

2

3

á 22.º Caminho dos Hospitais - CH Universitário de Coimbra

Ainiciativa Caminho dos Hospitais da

Associação Portuguesa de Administradores

Hospitalares (APAH), teve

o seu início a 12 de julho de 2016, no

Hospital de Santa Luzia de Viana do

Castelo, na Unidade Local de Saúde (ULS) do Alto Minho,

e conta até ao presente com 22 edições.

A iniciativa Caminho dos Hospitais aposta numa estratégia

de proximidade da APAH com os seus associados

e comunidade hospitalar, criando mecanismos que diminuam

as situações de periferia através de visitas e reu-

niões programáticas às instituições de saúde do Serviço

Nacional de Saúde (SNS) e Serviços Regionais de Saúde.

Com a iniciativa procura-se um incremento da cooperação

institucional, conhecendo a realidade e os desafios

de cada hospital, promovendo-se a qualidade da gestão

hospitalar através da partilha de boas práticas e discussão

dos principais desafios do sector com recurso à realização

de conferências/debate temáticas.

Do roteiro de hospitais visitados fazem parte o Hospital

do Espírito Santo de Évora; o Centro Hospitalar (CH)

Universitário da Cova da Beira; o CH Universitário do }

4

5

1. 1.º Caminho dos Hospitais - ULS Alto Minho

2. 2.º Caminho dos Hospitais - Hospital Espirito Santo

3. 3.º Caminho dos Hospitais - CH Universitário da Cova da Beira

4. 4.º Caminho dos Hospitais - CH Universitário do Porto

5. 5.º Caminho dos Hospitais - CH Universitário de Lisboa Norte

72 73


6

7

8

9

12

10

11

13

Porto; o CH Universitário de Lisboa Norte; a ULS de

Matosinhos; a ULS de Castelo Branco; o Hospital Prof.

Dr. Fernando da Fonseca; o CH Trás-os-Montes e Alto

Douro; o Instituto Português de Oncologia (IPO)

de Coimbra; a ULS do Norte Alentejano; o CH de Vila

Nova Gaia/Espinho; o Hospital Garcia de Orta; a ULS

da Guarda; o CH Tâmega e Sousa; o CH Barreiro Montijo;

o Hospital Divino Espírito Santo de Ponta Delgada;

o Hospital Vila Franca de Xira; o IPO de Lisboa; o CH

Universitário de São João; o IPO do Porto e o CH Universitário

de Coimbra.

Após um interregno de dois anos causado pela pandemia,

a APAH retomou em março de 2022 a iniciativa

Caminho dos Hospitais. A 1.ª edição de 2022 do Caminho

dos Hospitais teve lugar a 23 de março no IPO Porto

e foi dedicada ao tema “O Doente no Centro”, com a

apresentação de três projetos inovadores em desenvolvimento

na instituição:

1. Centro de Contacto Clínico; }

6. 6.º Caminho dos Hospitais -ULS de Matosinhos

7. 7.º Caminho dos Hospitais -ULS Castelo Branco

8. 8.º Caminho dos Hospitais - Hospital Prof. Dr. Fernando da Fonseca

9. 9.º Caminho dos Hospitais - CH Trás-os-Montes e Alto Douro

10. 10.º Caminho dos Hospitais - IPO de Coimbra

11. 11.º Caminho dos Hospitais -ULS do Norte Alentejano

15

14

12. 12.º Caminho dos Hospitais - CH Vila Nova de Gaia

13. 13.º Caminho dos Hospitais - Hospital Garcia de Orta

14. 14.º Caminho dos Hospitais -ULS da Guarda

15. 15.º Caminho dos Hospitais - CH Tâmega e Sousa

74 75


16

Calendário Caminho dos Hospitais

Edição Data Instituição Conferência/Debate

1.ª 12 julho 2016 ULS do Alto Minho --

2.ª 27 setembro 2016 Hospital Espírito Santo de Évora Muita inspeção para pouca autonomia de gestão

3.ª 4 novembro 2016 CH Universitário da Cova da Beira ULS, conquistas, falhas e oportunidades

4.ª 7 dezembro 2016 CH Universitário do Porto Desafios e oportunidades para a nova carreira

de Administração Hospitalar

5.ª 7 fevereiro 2017 CH Universitário de Lisboa Norte Que modelos para a gestão da inovação tecnológica?

6.ª 15 março 2017 ULS de Matosinhos Integração de cuidados no concreto

7.ª 20 abril 2017 ULS de Castelo Branco Continuidade de cuidados: os hospitais e a comunidade

8.ª 26 junho 2017 Hospital Prof. Dr. Fernando Fonseca Novos desafios do Sistema de Saúde - A Medicina

Integrativa

9.ª 25 setembro 2017 CH Trás-os-Montes e Alto Douro A prestação de cuidados de saúde e a interioridade

10.ª 5 dezembro 2017 IPO de Coimbra Os desafios da Cibersegurança na Saúde

11.ª 19 janeiro 2018 ULS do Norte Alentejano 10 anos a integrar cuidados – Boas práticas

12.ª 2 março 2018 CH de Vila Nova Gaia/Espinho Inovação e Sustentabilidade Clínica e Económica

13.ª 20 abril 2018 Hospital Garcia de Orta A integração de cuidados de saúde

14.ª 25 maio 2018 ULS da Guarda Caminhando no trilho de Boas Práticas

15.ª 29 junho 2018 CH do Tâmega e Sousa Hospital sem papel

16.ª 7 dezembro 2018 CH Barreiro Montijo Plano Diretor do Hospital: que desafios?

17.ª 8 fevereiro 2019 Hospital Divino Espírito Santo A Saúde nas ilhas encantadas do Atlântico

de Ponta Delgada Açores

18.ª 12 abril 2019 Hospital Vila Franca de Xira Boas Práticas na prestação de cuidados de saúde

19.ª 27 setembro 2019 IPO de Lisboa Medicina personalizada - O que mudou na Clínica

e na Economia?

20.ª 7 fevereiro 2020 CH Universitário de São João Centros de Responsabilidade Integrados

21.ª 23 março 2022 IPO do Porto O doente no Centro

22.ª 29 abril 2022 CH Universitário de Coimbra O compromisso do CHUC com a criação de valor

17

18

21

2. Projeto Odisseia;

3. Projeto Qualidade de Vida.

A 29 de abril o Caminho dos Hospitais rumou ao Centro

Hospitalar e Universitário de Coimbra, promovendo

a conferência “O compromisso do CHUC com a criação

de valor” que serviu de palco à apresentação de um

conjunto de estudos, projetos inovadores e boas práticas

implementadas na instituição:

1. Estudo de efetividade da vacina contra a Covid-19 em

profissionais de saúde no CHUC;

2. Telesaúde, perspetivas atuais e futuras;

3. Gestão da saúde baseada no valor, o caso prático do

CHUC.

A próximo destino do Caminho dos Hospitais será no

SESARAM já a 27 de maio. Ã

19

20

16. 16.º Caminho dos Hospitais - CH Barreiro Montijo

17. 17.º Caminho dos Hospitais - Hospital Divino Espirito Santo

de Ponta Delgada - Açores

18. 18.º Caminho dos Hospitais - Hospital de Vila Franca de Xira

19. 19.º Caminho dos Hospitais - IPO de Lisboa

20. 20.º Caminho dos Hospitais - CH Universitário de São João

21. 21.º Caminho dos Hospitais - IPO do Porto


https://apah.pt/portfolio/caminho-dos-hospitais/

76 77

GH Iniciativa APAH | Congresso IHF Lisboa

LISBOA ACOLHE O 46 0 CONGRESSO

MUNDIAL DOS HOSPITAIS EM 2023

O46º Congresso Mundial dos Hospitais

(WHC), da Federação Internacional

dos Hospitais (IHF), terá lugar

em Lisboa entre 25 e 27 de outubro

de 2023. O WHC é um fórum global

único que reúne líderes executivos de hospitais, bem como

de serviços e organizações de saúde, para partilharem

conhecimentos e boas práticas com os seus pares

da comunidade internacional de saúde. Os temas e conclusões

do WHC são impactantes e a participação uma

experiência significativa e gratificante.

A candidatura portuguesa foi apresentada por um consórcio

de três associações da área da saúde que integra

a Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar

(APDH), a Associação Portuguesa de Hospitalização

Privada (APHP) e, a Associação Portuguesa de

Administradores Hospitalares (APAH). A iniciática conta

com o Alto Patrocínio de Sua Excelência o Presidente

da República.

O 1º WHC data de 1929, e decorreu em Atlantic City

(EUA), inicialmente como um evento bienal. Desde 2015

é realizado anualmente em todo o mundo. O 44º WHC

realizou-se em novembro de

2021 em Barcelona (Espanha),

como um evento híbrido com

mais de 1.400 participantes. O

45º WHC terá lugar no Dubai

(EAU), de 9 a 11 de novembro

de 2022. O 10º WHC realizou-se

em Lisboa em 1957

e, passados mais de 60 anos,

este evento regressa uma vez

mais a Portugal.

Ao felicitar a cidade anfitriã,

Ronald Lavater, CEO da IHF

afirmou: “O Congresso Mundial

dos Hospitais é o principal

evento da IHF, reunindo

anualmente líderes hospitalares

e de saúde em diversos

destinos mundiais. De entre uma série de excelentes

candidaturas, estamos encantados que a 46ª edição do

Congresso vá ser acolhida pela cidade de Lisboa, em

2023. Sendo a cooperação um princípio fundamental da

IHF, a colaboração destas três associações portuguesas

foi uma verdadeira mais-valia na candidatura. Estamos

ansiosos por trabalhar com o nosso Membro de Pleno

Direito - APDH, e com os nossos dois Membros Associados

Principais - APHP e APAH, para construirmos

juntos um tema e um programa”.

O consórcio português vencedor expressa o seu compromisso

com a troca internacional de conhecimentos e

o seu entusiasmo por acolher o 46º WHC: “É com grande

honra e sentido de responsabilidade que aceitamos

a distinção de receber em Lisboa o 46.º WHC da IHF.

Esperamos trabalhar em conjunto com os profissionais

de saúde e especialistas a nível nacional e internacional,

visando contribuir para a construção de melhores sistemas

de saúde, garantindo e melhorando a saúde das populações,

nestes tempos conturbados e desafiantes”. Ã


https://apah.pt/noticia/lisboa-vai-acolher-o-46o-congresso-mundial-dos-hospitais-em-2023/

CANDIDATURAS À 9.ª EDIÇÃO

DO PRÉMIO HEALTHCARE EXCELLENCE

DECORREM ATÉ 30 DE JUNHO

A Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH) promove, em parceria

com a biofarmacêutica AbbVie, a 9.ª edição do Prémio Healthcare Excellence, com o objetivo

de reconhecer e incentivar projetos nacionais, incluindo Portugal Continental e Regiões Autónomas dos Açores

e da Madeira, desenvolvidos e implementados no âmbito da garantia do acesso, da qualidade,

da integração e da gestão de respostas às necessidades dos utentes e que tenham sido desenvolvidos

e implementados no ano 2021.

As candidaturas à 9.ª edição do Prémio Healthcare Excellence decorrem de 1 de maio a 30 de junho

de 2022 e podem ser submetidas por organizações públicas, sociais e privadas com atividade de prestação

de cuidados de saúde e/ou projetos na área da saúde.

Podem candidatar-se ao Prémio Healthcare Excellence equipas de profissionais de saúde e outros

profissionais cujos projetos tenham sido desenvolvidos e implementados no ano 2021 e que tenham resultado

numa melhoria da qualidade dos serviços prestados aos utentes, com melhoria da segurança, eficiência

e resultados em saúde.

As candidaturas ao Prémio Healthcare Excellence são formalizadas mediante a apresentação de uma

descrição resumida do projeto, que permita compreender e evidenciar o seu contributo, submetida para

o email secretariado@apah.pt.

Todas as candidaturas serão avaliadas por um júri independente que integra quatro profissionais

de reconhecido mérito na área da saúde, a quem caberá a seleção dos melhores projetos segundo os critérios

de inovação e replicabilidade noutras instituições.

Os projetos selecionados serão apresentados e defendidos pelos autores em sessão pública, a realizar no dia

21 de outubro de 2022 no Hotel Eurostars Figueira da Foz. No decurso desta sessão será eleito o vencedor

do Prémio Healthcare Excellence 2022, sendo-lhe atribuído um prémio no valor de 5.000 euros.

O regulamento do Prémio Healthcare Excellence está disponível no site da APAH em:

https://apah.pt/noticia/candidaturas-ao-premio-healthcare-excellence-2022/

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GH informação empresarial

PREVENÇÃO, DIAGNÓSTICO

E TRATAMENTO: FUJIFILM APRESENTA

"ONE STOP SOLUTION"

O projeto One Stop Solution permite que a Fujifilm disponha de uma oferta integrada para os setores de prevenção,

diagnóstico e tratamento na área da saúde em toda a Europa. Pedro Mesquita, Diretor-Geral para Portugal e Espanha,

explica a estratégia da companhia.

Aaquisição da Hitachi Diagnostic Imaging é um

dos momentos mais marcantes na história da

Fujifilm, que passa a oferecer uma solução

integrada. “One Stop Solution” é o conjunto de sinergias

que vai permitir que a Fujifilm lidere os setores de

prevenção, diagnóstico e tratamento na área da saúde

em toda a Europa. A empresa disponibiliza, agora, uma

gama completa e integrada de produtos e serviços, que

incluem sistemas de Tomografia Axial Computorizada,

Ressonância Magnética, Raios-X, Inteligência Artificial,

PACS - Sistema de Comunicação e Arquivo de Imagens,

á Ressonância Magnética: Novo Equipamento Oasis Velocity

Saúde da Mulher, Diagnóstico in Vitro, Endoscopia e Ecografia.

Pedro Mesquita, Diretor-Geral da Fujifilm Portugal

e Espanha, explica o que podemos esperar desta nova

etapa de uma marca que não para de evoluir.

Que motivos levaram à aquisição do negócio de

diagnóstico por imagem da Hitachi?

A principal motivação é expandir portfólio numa área

onde temos vindo a operar e que é importantíssima

se olharmos para o futuro. Essencialmente, se ligarmos

o comportamento e as necessidades da saúde a nível

mundial, o aging é claramente uma realidade e vai continuar

a ser cada vez mais importante, porque se aposta

mais em prevenção e em exames de diagnóstico.

Com esta expansão, queremos tornar-nos num player

do diagnóstico por imagem que permite oferecer ao

mercado e aos profissionais de saúde um grande conhecimento

clínico, além do estado da arte em tecnologia

no diagnóstico por imagem.

Por que motivo o mercado português foi eleito

para assumir o controlo das operações da Fujifilm

Healthcare Europe?

Existem dois motivos muito importantes. O primeiro é

pela capacidade que a Fujifilm Portugal tem de saber

incorporar todas as linhas de produto, executá-las e implementá-las

no mercado português com sucesso. Isto

deve-se à equipa e ao trabalho que se tem vindo a fazer

nos últimos anos, o que confere grande notoriedade à

Fujifilm Portugal.

O segundo motivo prende-se com o facto de a Hitachi

não ter subsidiária em Portugal, o que ajudou também a

que a integração fosse mais fácil.

O que aporta de positivo para a Fujifilm Portugal

esta aposta?

Na prática, é reforçar a nossa posição. Vamos tirar partido

desta expansão de portfólio. Agora podemos ser

percebidos no mercado com uma solução mais compreensiva

e ter outras armas, que nos permitem olhar

para as oportunidades que surgem de uma forma completamente

diferente. Para acomodar estas novas linhas

de produto, a Fujifilm vai reforçar a equipa em cerca de

10% a 15%, na área de Sistemas Médicos.

O que diferencia a Fujifilm da concorrência?

Atualmente, a Fujifilm é provavelmente a única empresa

que consegue oferecer uma solução de diagnóstico que

passa pela Endoscopia, ao Medical IT, ao diagnóstico puro

por imagem de Radiologia convencional, à Mamografia,

à TAC, à Ressonância Magnética, à Ecografia, e, finalmente,

a Inteligência Artificial como apoio ao trabalho

do profissional de saúde menos experiente, para que

possa, com recurso a esta tecnologia, elevar os níveis de

expertise. É um valor acrescentado para o tratamento:

muito focado no paciente, mas com uma preocupação

muito grande de que todos os produtos e soluções que

desenvolvemos devem facilitar a vida do profissional de

saúde e tornar o seu dia a dia mais simples.

Sabemos que estão sujeitos a grandes níveis de stress

e queremos facilitar-lhes a vida, ao melhorar a acuidade

de diagnóstico, dando-lhes produtos e soluções que

permitam estar mais tranquilos a realizar o seu trabalho.

Quais os maiores desafios com que se deparam no

futuro próximo?

Eu acho que os nossos principais desafios têm muito a

ver com o comportamento do mercado português, da

forma como este se posiciona e está segmentado. Está

á Pedro Mesquita, Diretor-Geral da Fujifilm Portugal e Espanha

muito orientado para o preço, o que desvirtua aquilo

que gostaríamos de implementar: fornecer produtos

inovadores, com tecnologia muito avançada e serviços

de excelência.

Quais as expetativas para o futuro?

Queremos continuar a ser percebidos pelo mercado

como uma empresa inovadora e tecnológica que aporta

valor aos clientes, muito focada em prestar um serviço

de qualidade aos profissionais de saúde.

Que feedback têm tido dos profissionais de saúde

sobre este aumento de portfólio?

Para já, fazemos um balanço positivo, o mercado tem

reagido bem ao facto de a Hitachi estar hoje sob o chapéu

da Fujifilm. O feedback dos profissionais é muito assertivo

e temos até algumas referências e alguns papers

emitidos em diversas áreas utilizando a nossa tecnologia,

que nos dão confiança, não só em Portugal, como a

nível internacional. Ã

A Covid-19 acelerou o processo

de digitalização na saúde

A digitalização na área da saúde é, agora, uma

realidade que foi fortemente impulsionada pela

Covid-19. A pandemia levou a que a utilização

das tecnologias de informação se tornasse numa

prioridade para milhões de pessoas. Consciente

desta mudança, a Fujifilm apresenta hoje soluções

tailor made, nomeadamente na área de Medical IT,

que permite acrescentar diferenciação, com o desenvolvimento

de software com workflows clínicos,

altamente acolhidos pelo setor. “Temos muitas

condições para, mais uma vez, contribuir para a

melhoria da qualidade de vida das pessoas. Isto faz

parte da missão da Fujifilm”, afirma Pedro Mesquita.

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GH informação empresarial

informação empresarial GH

NIPPON GASES: CRIANDO UM MELHOR

FUTURO ATRAVÉS DOS GASES

Jorge Huertas

Healthcare Business Director Nippon Gases Iberia

Quando nos integramos na Taiyo Nippon Sanso

no final de 2019, o foco foi melhorar a qualidade

de vida das pessoas, destacando-se pela

capacidade de resposta ao mercado e pela inovação

colaborativa; com uma relação harmoniosa entre as

pessoas, a sociedade e o planeta, formando assim a Nippon

Gases. Na Ibéria, a Nippon Gases Healthcare fornece

mais de 150 hospitais, 750 centros de saúde e 2.000

outras unidades de saúde com gases medicinais (ex: oxigénio)

e dispositivos médicos. A garantia de abastecimento é

ininterrupta 24 horas por dia, 7 dias por semana, graças a

9 unidades de produção de oxigénio medicinal, 7 estações

de enchimento e 50 armazéns autorizados.

Os Cuidados Respiratórios Domiciliários, em Espanha geridas

pela OXIMESA, do grupo Nippon Gases, tem 470

profissionais que atendem quase 300.000 doentes.

Em situações excecionais, medidas excecionais

Em março de 2020, com a Covid-19, foram ativados planos

de contingência com duas intenções: salvaguardar a

saúde dos trabalhadores e manter a atividade em todos os

laboratórios farmacêuticos para a produção e enchimento

de gases medicinais.

Destacamos a produção de oxigénio medicinal comprimido

(multiplicado x4 na Ibéria, e x7 em Madrid/Lisboa), o

enchimento de tanques criogénicos (multiplicados x2 na

Ibéria), procedimentos de limpeza e desinfeção, expansão

de infraestruturas medicadas (multiplicados x10 na Ibéria),

etc. Além disso, as fábricas de produção e as de enchimento

estavam a trabalhar em turnos triplos, a fim de satisfazer

a procura. Todas estas ações levaram ao cumprimento do

objetivo do plano de contingência: colocar em primeiro

lugar as necessidades de atendimento da população e dos

nossos doentes.

A Covid-19 continua a ser um desafio para 2022, mas novos

desafios espreitam para este ano: A guerra na Ucrânia,

apesar da não termos aí qualquer atividade ou funcionários

diretos na área, afeta a Nippon Gases pelo seu impacto

na indústria, economia e nível familiar, uma vez que

alguns funcionários têm familiares ou amigos nesta região.

Por outro lado, 50% do custo da produção de gás é a

energia elétrica. É uma matéria-prima essencial, sendo o

nosso sector classificado como electro-intensivo. O elevado

aumento no custo da eletricidade tem impacto na produção

e, portanto, no preço do produto. Além disso, no

aumento do custo final do produto contribui o transporte,

que não só é acompanhado por um aumento significativo

nos últimos meses, mas também por um aumento ainda

maior dos combustíveis. A partir de 2021, a escassez de

produtos e peças sobressalentes é também acrescida, o

que irá agravar ainda mais a situação agora estabelecida.

Apesar de todos estes desafios, foi decidido apostar na

inovação graças à adesão da Noxtec Development à

Nippon Gases, contribuindo para o aumento de equipamentos

terapêuticos com óxido nítrico inalado, que têm

desempenhado um papel fundamental no tratamento de

doentes com Covid-19 grave e destacando as suas propriedades

antimicrobianas e imunomodulatórias.

Por outro lado, os preços dos contratos públicos de fornecimento

de gases medicinais adjudicados ou em publicação

não têm em conta este aumento dos custos anteriormente

mencionado, criando um desequilíbrio económico

significativo que põe em evidência a viabilidade de alguns

processos públicos. Assim, na fase do procedimento précontratual,

o adjudicante deve estar sensível a ajustar o

preço base à nova realidade do mercado.

Com todas as vantagens e desvantagens, o grupo Nippon

Gases vai focar-se em 2022 na valorização dos valores

fundamentais: fiabilidade, qualidade, segurança e sustentabilidade,

para continuar a ser uma empresa de referência

no setor da saúde. Ã

"OS PRINCIPAIS BENEFICIÁRIOS

DO AVANÇO DA SEQUENCIAÇÃO

GENÉTICA SÃO OS PACIENTES"

A sequenciação genética está a revolucionar a forma como se faz medicina, com ganhos para os pacientes

e para o SNS, refere, em entrevista, Luís Simões, especialista em aplicações. Esta tecnologia assegura

diagnósticos mais rápidos e mais assertivos em áreas que vão desde a oncologia às doenças raras.

Que importância tem a sequenciação genética

no diagnóstico das patologias?

A sequenciação genética é um avanço extraordinário

na identificação de várias patologias com

um grau de fiabilidade difícil de encontrar noutros tipos

de diagnóstico. No caso de doenças raras, a sequenciação

genética permite identificar a patologia de forma mais precisa,

uma vez que é possível identificar o gene que sofreu

alterações. Na oncologia, esta tecnologia permite não só o

diagnóstico de determinada doença, como um prognóstico

bastante assertivo do tratamento a seguir.

Identificar mais cedo uma doença permite um tratamento

mais eficaz?

Sem dúvida. Através da sequenciação genética é possível

prever antecipadamente a possibilidade de ocorrência de

uma doença com componente hereditária. Desse modo,

conseguimos agir de forma a prevenir ou pelo menos minimizar

o seu impacto. Talvez um dos principais exemplos

de como esta tecnologia pode revolucionar a medicina é

a possibilidade de, no caso das doenças raras, diagnosticar

com precisão as alterações responsáveis por essa patologia

e prevenir a sua ocorrência numa futura gravidez.

Que ganhos têm o SNS e os pacientes se houver

uma aposta na sequenciação genética, em Portugal?

Os principais beneficiários do avanço da sequenciação ge-

nética são, desde logo, os pacientes. Os diagnósticos surgem

mais cedo, em estágios da doença com maior probabilidade

de sucesso no tratamento, melhorando, assim, a

própria qualidade de vida dos cidadãos. Mas claro que para

o SNS há um retorno a longo prazo. Primeiro, porque ao

conhecer a doença mais rapidamente reduzimos os custos

com tratamentos, já que os mesmos são assertivos e com

maior taxa de sucesso preditiva. Por outro lado, reduz-se

a despesa com Segurança Social, através da redução da

incapacidade de trabalhadores.

Que regiões/ARS já apostaram nesta tecnologia para

melhorar a vida dos doentes?

A nível do IPO, o Porto lidera no processo de sequenciação

genética como ferramenta de diagnóstico, recorrendo

a painéis mais alargados, no caminho da utilização da medicina

de precisão. E os resultados têm sido muito positivos.

Por isso, estamos em crer que este será o caminho a seguir

em Lisboa e em Coimbra. O INSA é também um dos grandes

exemplos, a nível público, no recurso à sequenciação

genética. Nos últimos anos esteve, sobretudo, focado na sequenciação

das várias variantes do SARS-CoV-2, mas continua

a realizar os diagnósticos pré-natal que permitem a

identificação atempada de malformações congénitas no feto

através de uma simples análise sanguínea, sendo mais seguro

e menos doloroso que a tradicional amniocentese. Ã

INOVAÇÃO

AO SERVIÇO DA SAÚDE

• Soluções de diagnóstico

• Consumíveis clínicos e hospitalares

• Equipamentos de point-of-care

• Medicamentos e produtos

de saúde, higiene e bem-estar

• Serviços clínicos de cirurgia,

medicina e enfermagem

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quilaban.pt

Gestão Hospitalar N.º 28 2022

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